國(guó)內(nèi)著名的ERP專(zhuān)家陳啟申教授這樣描述過(guò)ERP實(shí)施：“想成功，就要規(guī)范實(shí)施流，‘知理、知己、知彼、知用’是流程的要點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)正航T9&NBS的實(shí)施之后，對(duì)這四個(gè)要點(diǎn)，筆者談?wù)劯邢搿?/p>

知理：

ERP實(shí)施顧問(wèn)要做到“知其然，亦知其所以然”，不僅要知道“這么做是對(duì)的”，還要知道“為什么這么做”，這對(duì)ERP實(shí)施顧問(wèn)素質(zhì)的要求是極高的。

1、首先要對(duì)ERP理論有宏觀的認(rèn)識(shí)。就現(xiàn)在國(guó)內(nèi)ERP實(shí)施顧問(wèn)的情況而言，許多顧問(wèn)并不是一開(kāi)始就鉆研信息化系統(tǒng)，更多的是由某些相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才發(fā)展成的，為了加深專(zhuān)業(yè)度，必須建立自己的知識(shí)體系。

2、對(duì)物流、資金流、信息流集成的認(rèn)識(shí)。對(duì)于較大的ERP項(xiàng)目，很多時(shí)候不是一蹴而就，整個(gè)項(xiàng)目要進(jìn)行分解分步。如果對(duì)于物流與資金流信息的集成不是很了解，項(xiàng)目就會(huì)“失焦”。也是目前顧問(wèn)在ERP實(shí)施會(huì)遇到的一個(gè)主要的“盲點(diǎn)”。我并不贊成“以財(cái)務(wù)為核心”這種說(shuō)法，但是在ERP實(shí)施過(guò)程中，遇到問(wèn)題，不從財(cái)務(wù)成本的角度去分析，得到的解決方案也是片面的。

3、對(duì)供應(yīng)鏈與協(xié)同商務(wù)集成的認(rèn)識(shí)。如果說(shuō)“計(jì)劃生產(chǎn)復(fù)雜、財(cái)務(wù)成本困難”，無(wú)疑“供應(yīng)鏈最靈活”。對(duì)于企業(yè)而言，溝通和實(shí)時(shí)的應(yīng)變是對(duì)供應(yīng)鏈的基本需求，當(dāng)然，對(duì)于這點(diǎn)，不只對(duì)內(nèi)部要求反應(yīng)要快，對(duì)于外部集成的信息平臺(tái)也有極高的要求。沒(méi)有好的工具，再高深的ERP實(shí)施顧問(wèn)也無(wú)處發(fā)力。

ERP實(shí)施需要知理、知己、知彼、知用

4、對(duì)全員工程的認(rèn)識(shí)。ERP實(shí)施最重要的一項(xiàng)工作——溝通，要讓全員都積極的參加到項(xiàng)目中來(lái)。建立有效的溝通機(jī)制，會(huì)促進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，甚至一些難題都迎刃而解。要明確的是：一把手工程是ERP成敗的決定因素。讓一把手一定要先擔(dān)起責(zé)任，能做到一把手自己用系統(tǒng)、自己抓項(xiàng)目，就是一把手工程成功的標(biāo)志。

知己：

對(duì)于ERP實(shí)施顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，對(duì)自己實(shí)施的工具要十分的了解，這也是最基本的要求。不只要知道“可不可以這樣做”，還要知道“這樣做對(duì)項(xiàng)目有什么影響”。很多時(shí)候不能只因?yàn)榭蛻舻囊稽c(diǎn)需求而影響整個(gè)方案。如果“客戶要什么，就給什么”，不能理性的進(jìn)行分析，項(xiàng)目很快就會(huì)無(wú)疾而終，顧問(wèn)們甚至不知道自己錯(cuò)在哪里。

知彼：

對(duì)企業(yè)有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，可以降低ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)的認(rèn)識(shí)最基本需要做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)特性。大到行業(yè)的特點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)的地位、企業(yè)的組織、規(guī)模，小到生產(chǎn)特性、工藝特點(diǎn)，事無(wú)巨細(xì)都應(yīng)了解清楚，有助于ERP項(xiàng)目的規(guī)劃。

2、需求分析。若有需求要先分析因果，了解局部需求和全局需求的關(guān)系?？创枨罂梢詮娜齻€(gè)方向考慮：輸入，對(duì)需求來(lái)源進(jìn)行分析；輸出，對(duì)需求的結(jié)果進(jìn)行分析；影響，對(duì)需求會(huì)造成什么影響，又受什么因素影響進(jìn)行分析。

3、目標(biāo)達(dá)成。從根本上了解企業(yè)上信息化的原因，實(shí)施項(xiàng)目后是否達(dá)到預(yù)期投資效益，做到開(kāi)源節(jié)流。管理層對(duì)于收益投入的數(shù)字是極其敏感的，ERP實(shí)施過(guò)程中要多次總結(jié)反饋，讓管理層掌握項(xiàng)目進(jìn)度，爭(zhēng)取做好一把手工程。

知用：

ERP實(shí)施過(guò)程中，最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是知道怎么應(yīng)用，這要取決于兩個(gè)方面：

1、ERP系統(tǒng)本身。ERP實(shí)施顧問(wèn)需要對(duì)應(yīng)用的信息化工具有一定的熟悉度，并且靈活運(yùn)用，這就要建立在“知己”之上。對(duì)于企業(yè)靈活的業(yè)務(wù)流程，如何分解、如何重組才能用信息化落地，這點(diǎn)至關(guān)重要，一味的鉆牛角尖會(huì)拖延項(xiàng)目進(jìn)度，也會(huì)給企業(yè)方造成冗余的工作量。

2、人才。“ERP的效益是人用出來(lái)的”，這句話指的就是若ERP系統(tǒng)沒(méi)有人去運(yùn)用，真正去落地，系統(tǒng)也只是一連串的代碼而已，不能給企業(yè)帶來(lái)任何效益，可見(jiàn)“人”是整個(gè)ERP實(shí)施成功的核心之一。成功上線之后，要真正達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有很多工作需要人來(lái)完成。如何高效的切換應(yīng)用，鞏固提高，真正達(dá)到“上線成功”，都需要依靠“人”。例如：采購(gòu)人員是1天發(fā)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)的問(wèn)題，還是3天內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，結(jié)果就截然不同，這就是人為因素。

ERP實(shí)施顧問(wèn)通過(guò)對(duì)“知理、知己、知彼、知用”四個(gè)點(diǎn)的把控，給ERP實(shí)施上線做了很好的奠基，是確保ERP“上線成功”的關(guān)鍵因素。