ERP是企業(yè)信息化的核心項(xiàng)目，在ERP選型后，實(shí)施雙方怎樣通力合作才能真正達(dá)成企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施導(dǎo)入的預(yù)期目標(biāo)，使系統(tǒng)能按期實(shí)施上線和應(yīng)用成功呢？這個(gè)問題通常會(huì)有非常多的答案。這里不談其它，就結(jié)合多年參與或主導(dǎo)ERP項(xiàng)目實(shí)施過程的一些經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，淺談一下ERP項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用與企業(yè)管理提升改善的過程以及兩者的相互關(guān)系。

以下先分享中國(guó)兩位杰出企業(yè)家的兩句心得。

斜坡球體理論：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。—— 張瑞敏

近期的管理進(jìn)步比遠(yuǎn)期更重要。                   ——任正非

國(guó)內(nèi)的企業(yè)千千萬(wàn)，大家可能都思考著做大做強(qiáng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者制定好長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和戰(zhàn)略固然重要，但總不至于要天天研究戰(zhàn)略問題。那企業(yè)真正能做大做強(qiáng)的長(zhǎng)久持續(xù)的動(dòng)力和能量來(lái)自于那里呢，看上面兩句話，應(yīng)該會(huì)給人一點(diǎn)啟發(fā)。

那么大家都知道企業(yè)信息化特別是ERP項(xiàng)目的導(dǎo)入實(shí)施對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理既有著戰(zhàn)略意義,又意味著為日常業(yè)務(wù)處理及基礎(chǔ)管理工作找到了一個(gè)好助手好工具。但好事難免多磨，ERP項(xiàng)目實(shí)施跟企業(yè)管理提升改善過程就是“ERP軟件系統(tǒng)”與“企業(yè)具體業(yè)務(wù)”不斷結(jié)合及深化應(yīng)用的過程，只是這個(gè)過程直至結(jié)果的好壞在于雙方人員對(duì)具體‘實(shí)施’和‘改善’工作的決心和質(zhì)量。有人說這就像一對(duì)新婚的夫妻，不僅是兩人性格的磨合，還需要把兩大家子人拉起手來(lái)協(xié)同合作，自然不容易。

ERP項(xiàng)目實(shí)施過程碰到困難的時(shí)侯，在應(yīng)用方抱怨最多的就是軟件系統(tǒng)不好用，在實(shí)施方也聽到很多的是客戶內(nèi)部管理還有很多跟不上。深入?yún)⑴c過ERP項(xiàng)目實(shí)施過程的人應(yīng)該都有體會(huì)，其實(shí)ERP項(xiàng)目實(shí)施過程跟企業(yè)管理提升本就是相輔相成的，這也是多年來(lái)很多ERP項(xiàng)目實(shí)施中建議企業(yè)做BPM（Business Process Management）的原因。只有在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，同步做好業(yè)務(wù)流程梳理和基礎(chǔ)管理問題改善等工作，才能使軟件功能應(yīng)用跟企業(yè)具體業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來(lái)，并通過上線后的持續(xù)改善，真正為企業(yè)基礎(chǔ)管理和營(yíng)運(yùn)效益插上翅膀。反之結(jié)合運(yùn)用不好則會(huì)使軟件系統(tǒng)變成一種桎梏。

要處理好ERP項(xiàng)目實(shí)施與企業(yè)管理提升兩者間的關(guān)系有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

一、要形成ERP項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用過程中要同步進(jìn)行企業(yè)管理提升改善的共識(shí)：

ERP項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用雙方要真正理解軟件系統(tǒng)導(dǎo)入應(yīng)用過程就是同步和持續(xù)改善管理的過程，并為此做好充分的準(zhǔn)備。ERP項(xiàng)目實(shí)施方要準(zhǔn)備好結(jié)合軟件系統(tǒng)協(xié)助為應(yīng)用方提供好的意見方案，應(yīng)用方要做好深入細(xì)致進(jìn)行企業(yè)管理提升調(diào)整改進(jìn)的準(zhǔn)備，而且需要從高層到基層宣導(dǎo)這種認(rèn)識(shí)。比如在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)層即開始表明決心和宣導(dǎo)理念，日常ERP或管理會(huì)議上管理層持續(xù)倡導(dǎo)這種意識(shí)并落實(shí)到具體措施。

二、在ERP項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用過程中處理好實(shí)施方與應(yīng)用方的角色定位和協(xié)作關(guān)系：

雙方合作的意愿通常很好，但ERP項(xiàng)目應(yīng)用方更希望實(shí)施方能有更多的資源投入到此ERP項(xiàng)目實(shí)施，但實(shí)施方有人員成本的壓力不能無(wú)限制的提供資源。這時(shí)既需要有前期實(shí)施合約的約束又需要靈活的協(xié)調(diào)處理。此時(shí)就需要雙方盡最多努力保持良好溝通、信任和協(xié)作，共同面對(duì)和克服一個(gè)個(gè)技術(shù)和管理上的瓶頸和難題。

三、ERP項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用中碰到的常用管理問題及改善的方法：

結(jié)合以前ERP項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用過程中碰到的一些管理問題，以制造業(yè)工廠為例做一些闡述：

1、業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)中各部門配合的問題：

在銷售部門與研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等部門評(píng)審銷售訂單交期時(shí)，各部門是否能客觀合理的提供后續(xù)各環(huán)節(jié)準(zhǔn)確完成時(shí)間的問題；

在資料員錄新產(chǎn)品BOM資料通常需要產(chǎn)品開發(fā)工程師、打樣車間、業(yè)務(wù)員、采購(gòu)員等各方面提供或確認(rèn)相關(guān)材料或產(chǎn)品的細(xì)節(jié)參數(shù)信息，如不及時(shí)完整提供則可能影響B(tài)OM準(zhǔn)確性，以致影響后續(xù)材料采購(gòu)和訂單量產(chǎn)；

在計(jì)劃部門做物料計(jì)劃和控制時(shí)的采購(gòu)經(jīng)常不能反饋正確的預(yù)計(jì)到貨時(shí)間，而品管檢驗(yàn)和倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)也經(jīng)常不夠及時(shí)準(zhǔn)確；

在車間已開始產(chǎn)品生產(chǎn)了可能銷售部門跟客戶的外包裝還沒確認(rèn)清楚，最后到了裝配包裝車間還可能停工待料等等。

類似以上問題多是公司內(nèi)部管理上配合和執(zhí)行力的問題，作為ERP項(xiàng)目實(shí)施方?jīng)]辦法直接處理，但不處理又影響軟件系統(tǒng)正常上線使用。此時(shí)就需要跟ERP項(xiàng)目應(yīng)用方管理層提出企業(yè)管理提升改善的意見建議并協(xié)助管理層督促改進(jìn)，作為企業(yè)應(yīng)用方管理層一般能意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，自然會(huì)做出相應(yīng)的企業(yè)管理提升改善措施。如果ERP項(xiàng)目實(shí)施方被動(dòng)等待可能會(huì)延緩項(xiàng)目進(jìn)度或在項(xiàng)目上線初期產(chǎn)生業(yè)務(wù)混亂。

2、企業(yè)傳統(tǒng)做法與信息化管理新方式的適應(yīng)調(diào)整問題：

如各部門單據(jù)原來(lái)都是以office等辦公文件方式或只其中幾個(gè)部門有使用過各類管理軟件，有工作異常也是臨時(shí)電話通知或采用各類書面方式分散發(fā)布，上系統(tǒng)后要統(tǒng)一轉(zhuǎn)切換為系統(tǒng)單據(jù)，并要求各部門單據(jù)要上下關(guān)聯(lián)流轉(zhuǎn)，這就意味著企業(yè)日常運(yùn)作要達(dá)到及時(shí)、準(zhǔn)確、規(guī)范的要求，否則一個(gè)部門的延誤會(huì)影響整個(gè)后續(xù)部門的進(jìn)度；

對(duì)于訂單物料和生產(chǎn)追蹤方式以前可能采用手工記錄，通用材料也可隨意挪用，那上系統(tǒng)后會(huì)要求按訂單用料，向倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料和車間挪料都必須按工單自動(dòng)生單記錄。

對(duì)于以前的損耗率和采購(gòu)生產(chǎn)周期數(shù)據(jù)可能較經(jīng)驗(yàn)化，上系統(tǒng)可以按預(yù)設(shè)值自動(dòng)計(jì)算。如正航T9、NBS系統(tǒng)在BOM里預(yù)設(shè)按不同區(qū)間設(shè)定相應(yīng)損耗率來(lái)自動(dòng)計(jì)算出備用損耗量，同時(shí)又管控?fù)p耗比率問題，這相對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)做法會(huì)更自動(dòng)化處理，但在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中企業(yè)需要以此為契機(jī)要求相關(guān)部門提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)以便為解決長(zhǎng)期的損耗管控問題提供解決途徑。

在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中類似以上問題會(huì)碰到很多很多，關(guān)鍵在于ERP項(xiàng)目實(shí)施方和企業(yè)應(yīng)用方都能盡量宣導(dǎo)采用軟件系統(tǒng)的功能應(yīng)用來(lái)解決企業(yè)管理的具體問題。特別對(duì)于企業(yè)實(shí)務(wù)上的一些特殊應(yīng)用跟軟件標(biāo)準(zhǔn)功能不一致的，要充分采用正航T9、NBS系統(tǒng)自定義平臺(tái)、商業(yè)規(guī)則、CAP平臺(tái)等靈活功能來(lái)實(shí)現(xiàn)。

3、項(xiàng)目上線后持續(xù)提升企業(yè)管理的問題：

上線初期業(yè)務(wù)運(yùn)行有一個(gè)從問題暴露、爭(zhēng)論商討、解決、順暢應(yīng)用的過程，這時(shí)侯ERP項(xiàng)目實(shí)施顧問和企業(yè)管理層要重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，業(yè)務(wù)操作人員也會(huì)不斷反饋問題，通過及時(shí)追溯、發(fā)現(xiàn)和解決技術(shù)和管理性問題，使整個(gè)業(yè)務(wù)和管理流程逐步順暢。更要注意此過程中要同步制定完善相關(guān)管理細(xì)則，這樣才可能達(dá)成企業(yè)管理提升改善的初期目標(biāo)。

在系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后，一方面要建立系統(tǒng)長(zhǎng)期有效運(yùn)用的機(jī)制，比如倡導(dǎo)信息化管理理念；管理層全面應(yīng)用系統(tǒng)審批流；要求業(yè)務(wù)層和管理層人員都采用系統(tǒng)的報(bào)表來(lái)管控工作進(jìn)度和匯報(bào)工作，并納入制度化管理進(jìn)行定期稽核。另一方面將系統(tǒng)應(yīng)用與目標(biāo)績(jī)效考核、精益制造結(jié)合運(yùn)用，以達(dá)成更深入企業(yè)管理提升的目標(biāo)。

總之，在ERP項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)用過程中有效的處理好ERP項(xiàng)目實(shí)施與企業(yè)管理提升之間的關(guān)系后，很多癥結(jié)的問題即可應(yīng)刃而解。ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的幾率也會(huì)大大提高。以上所述僅為拋磚引玉，希望大家共同來(lái)探討企業(yè)信息化之路。