近年來，越來越多的企業(yè)走上ERP這條信息化必經(jīng)之路。在需求不斷增長的同時，ERP項目的快速上線驗收成為ERP廠商和應(yīng)用企業(yè)共同追求的目標，ERP實施顧問的重要性就脫穎而出。如何才能更快更好的完成ERP項目實施工作，成為了ERP實施顧問的重任。

每個ERP廠商都有一套標準的ERP實施方法論，其作用在于引導(dǎo)ERP實施顧問更好的完成ERP項目實施工作。但完全按照實施方法論中的步驟去執(zhí)行是否就能100%的滿足所有項目的需求，就能順利的結(jié)案驗收呢？當(dāng)然不是。若真可以，或許ERP廠商就不需要招聘ERP實施顧問了，直接招聘幾個培訓(xùn)師，或者直接將ERP實施方法論授予客戶就好了。

那么在ERP項目實施過程中，最無法預(yù)知，無法把控，最容易影響ERP項目進度的問題是什么呢？個人認為是客制化需求！這個世界上沒有企業(yè)是完全一模一樣的，一樣的研發(fā)流程、一樣的生產(chǎn)模式、一樣的銷售通路…所以，每家企業(yè)的需求也都是不盡相同的，從而就產(chǎn)生了各式各樣的需求，我們統(tǒng)稱為客制化需求。而目前市面上的ERP廠商大多是拿套裝的軟件來滿足客戶的需求，沒有一家廠商敢說自己的軟件能滿足所有客戶的任何需求。

所以，當(dāng)ERP項目實施到一半時，客戶突然提出一個很重要的需求，而軟件卻無法滿足時，該如何去作分析，如何去處理呢？個人認為可從以下幾個方面著手：

首先，是對需求的了解。ERP實施顧問必須去接洽、挖掘，到底誰是需求的發(fā)起人。是老板呢？還是某個部門的一線操作人員？從而去了解原始需求與目前得到的需求描述是否有所偏差，進而區(qū)分這個需求是原始需求呢，還是被改造過的需求，亦或是憑空設(shè)計出來的需求。

其次，是對需求的定位。有需求那么肯定說明在實務(wù)操作中客戶有碰到問題，那么就要去了解在實務(wù)作業(yè)過程中客戶是如何處理這個需求的，后續(xù)期望如何來處理這個需求。從而可以判斷出，這個需求的重要性是否真如客戶所言的那樣關(guān)鍵，是屬于業(yè)務(wù)流程層面的需求呢？還是屬于操作便捷性層面的需求？亦或是系統(tǒng)優(yōu)化層面的需求？

最后，是對需求的處理。了解并定位好需求后，ERP實施顧問該如何來處理這個需求呢？個人建議，若是憑空設(shè)計出的需求，應(yīng)當(dāng)盡量引導(dǎo)客戶先不要進行調(diào)整，因為沒有一定的實務(wù)基礎(chǔ)，那么需求的可變性、風(fēng)險性太高了；若是原始需求并是業(yè)務(wù)流程層面的需求，那就一定要想辦法去做調(diào)整了。

需求評估完成之后，如何去引導(dǎo)客戶呢？其實很簡單，給客戶算一筆賬，若不解決這個需求，那帶來的影響面有多大，若要處理這個需求，要投入的成本是多少，若用討論確定的方案進行二次開發(fā)之后，能真正給企業(yè)帶來多大的好處，多大的價值。孰輕孰重，客戶自然會有定論。