大部分企業(yè)往往忽視戰(zhàn)略的主動協(xié)調(diào)產(chǎn)銷平衡，喜歡救火式的調(diào)度平衡，導(dǎo)致企業(yè)始終疲于奔命。而許多產(chǎn)銷協(xié)調(diào)在中層或計劃員層（銷售計劃員、生產(chǎn)計劃員、采購物料計劃員等）根本無能力解決問題，導(dǎo)致無休止的爭吵。而這些跨部門問題只有企業(yè)高層才能解決?，F(xiàn)實中，大部分企業(yè)高層并不知道如何介入供應(yīng)鏈管理，導(dǎo)致端到端的供應(yīng)鏈流程的斷裂，只能依賴反應(yīng)式的柔性了。S&OP流程應(yīng)該是企業(yè)高層切入供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇。

經(jīng)常遇到的幾個問題：

1.銷售部門接到一個超過自身能力的大單，企業(yè)中高層卻沒有人敢簽字接收，生產(chǎn)計劃員只好安排生產(chǎn)，最后結(jié)果是工人罷工。

2.很多企業(yè)銷售計劃，只是收集匯總，沒有主動的標(biāo)示優(yōu)先級，沒有反饋形成閉環(huán)，更不要說績效考核了，使得生產(chǎn)計劃、采購計劃承擔(dān)自己無能控制的責(zé)任。

3.有個大型企業(yè)要求S&OP培訓(xùn)，卻沒有安排高層參加，顯然還不理解S&OP的精髓。

S&OP銷售與運作計劃

S&OP銷售與運作計劃是需求計劃的落地執(zhí)行橋梁，它是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行的過程。S&OP是管理層重點關(guān)注的計劃過程，把分離的運作計劃集成為一個計劃。此過程包括一系列同步對所有計劃的評估和確認(rèn)，特別是需求計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、庫存計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃和財務(wù)計劃。此過程還提供一個正式的方法給高層管理人員來對應(yīng)變化，包括積極和被動的市場機會或風(fēng)險。

通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)狀態(tài)的管理可視性 (如庫存水平、管理結(jié)果等)來識別當(dāng)前需求計劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)的差異，這個差異識別導(dǎo)致行動計劃，為了最小化或消除差異，使得需求計劃可以被執(zhí)行。

S&OP是一計劃過程，它平衡銷售市場預(yù)測的雄心與供應(yīng)能力和財務(wù)目標(biāo) ,考慮公司的戰(zhàn)略的目標(biāo)，來建立一個集成的可實現(xiàn)的計劃。需求計劃分經(jīng)營規(guī)劃預(yù)測，一般在2-10年；S&OP銷售與運作計劃，一般1-3年；生產(chǎn)計劃，一般為月度，也可以周、日滾動計劃。

實現(xiàn)需求計劃與生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)

S&OP 實際上是一個高層決策的過程，目的是讓業(yè)務(wù)有一個正確的方向，中期的將來比短期預(yù)期要難。決策的目標(biāo)是在不確定的環(huán)境下，找到最佳或最小化不利的選擇。場景模擬計劃是撲捉將來不確定的技術(shù)，允許決策中考慮不同的因素，在相關(guān)的成本，效益和不同行動的風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)不同的替代計劃的選擇。

S&OP的供應(yīng)計劃可以使用三個策略：（1）追逐式計劃；（2）均衡式計劃；（3）混合式計劃。

追逐式計劃與均衡式計劃是單一的計劃方式，混合式計劃是在某些時間段使用可用的能力使產(chǎn)能達(dá)到最大，在其他的階段以均衡的速率生產(chǎn)?；旌鲜接媱澘梢猿浞掷每捎觅Y源、降低庫存水平及其庫存成本。追逐式計劃與均衡式計劃之間有無窮的組合，每種組合都有對應(yīng)的成本及其利益。管理層需要從中選取最優(yōu)的組合。

在精益組織中，集成五大計劃如需求預(yù)測計劃、生產(chǎn)計劃、庫存計劃、新產(chǎn)品計劃、財務(wù)計劃是非常重要的，而我們中國企業(yè)卻較少關(guān)注S&OP，我們往往沉迷于過去的實際結(jié)果，過度強調(diào)短時的應(yīng)對，市場和銷售沒有足夠的責(zé)任，沒有足夠的財務(wù)投入，太多詳細(xì)的數(shù)據(jù)，要么不清晰或不簡潔；缺乏關(guān)注根本原因；管理優(yōu)柔寡斷；需求預(yù)測和運作執(zhí)行之間斷裂等。

實現(xiàn)S&OP的流程

通常每個月均召開一次，由企業(yè)的大部分職能部門的代表參與，包括高層管理層、銷售與市場部、生產(chǎn)部、工程部及財務(wù)部。其目標(biāo)是為每個產(chǎn)品系列的當(dāng)前狀況與未來計劃達(dá)成共識，包括其需求與供應(yīng)。

在S&OP流程中包含四個基本步驟：

 1.會議準(zhǔn)備。

識別團隊成員，分配任務(wù)進(jìn)行收集資料及衡量業(yè)績。需求預(yù)測小組以及運作團隊均需參與會議。各代表對預(yù)測進(jìn)行更新、將資料匯總到產(chǎn)品系列分組當(dāng)中，并識別出生產(chǎn)與原材料的問題。對資料進(jìn)行整理與分析，找出發(fā)展趨勢并將生產(chǎn)表現(xiàn)與目標(biāo)相比較。然后做出詳盡的報告，讓他們了解當(dāng)前表現(xiàn)與目標(biāo)之間是差異以及問題所在。

S&OP工作流程的準(zhǔn)備與資料收集工作的重要性經(jīng)常被低估，事實上會議所做出決策的有效性非常依賴于這些基礎(chǔ)資料。

 2.月度S&OP會議。

所有與銷售與運作規(guī)劃有關(guān)的功能部門均需參加。他們首先將回顧上一段時期計劃的實際完成情況，包括銷售與運作的業(yè)績。在銷售方面他們應(yīng)當(dāng)集中了解預(yù)測以及客戶服務(wù)的問題。

例如為什么實際銷售情況高于/低于/等于預(yù)測的銷售量以及是否已經(jīng)達(dá)到顧客服務(wù)的目標(biāo)。在運作方面他們則需要判斷需求是否得到有效地滿足：實際產(chǎn)量是否符合計劃中的產(chǎn)量？能否保持達(dá)到庫存/儲備的目標(biāo)？過期庫存是否已經(jīng)減少？

 3.需求與供應(yīng)計劃的修訂與傳達(dá)。

當(dāng)跨部門小組一致同意高層的銷售與運作計劃之后，接著便對需求與供應(yīng)計劃進(jìn)行具體的修訂。銷售部門需要根據(jù)S&OP會議上的決策修訂銷售預(yù)測、營銷計劃、銷售計劃以及促銷活動。運作部門則須根據(jù)需要修改生產(chǎn)計劃、分銷策略及運輸安排。

根據(jù)最新的小組決策對S&OP報告進(jìn)行更新，并分發(fā)給小組成員，而且編寫及分發(fā)會議紀(jì)要。最后，新計劃必須傳達(dá)給有關(guān)的其他部門，包括采購部、研發(fā)布、工程部等。

 4.S&OP執(zhí)行會議。

S&OP小組應(yīng)識別出需要高層參與的問題，例如長期策略、目標(biāo)及跨小組問題。行政小組將評估工作表現(xiàn)及計劃，包括小組對目標(biāo)及預(yù)算的完成情況，并討論預(yù)計的銷售、生產(chǎn)及庫存情況，包括前景預(yù)測（上升及下降趨勢）。行政小組評估決策、解決爭議、并制定清晰的政策。

實施S&OP的關(guān)鍵原則：

1.組織：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)親自參與、跨職能的協(xié)同、職能問責(zé)

2.投入過程：滾動12-18個月、匯總驅(qū)動。

3.核心過程：匯總計劃工具、定期回顧過去與將來的計劃、即有單位 & 貨幣、決策過程。

4.產(chǎn)出過程：S&OP指導(dǎo)下的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、庫存計劃