在移動互聯(lián)和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍認為人員問題、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新和市場因素是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，其中人員問題是首要挑戰(zhàn)。在新形勢下，企業(yè)對解決組織、領導力、人才、激勵和文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現(xiàn)業(yè)務價值始終是HR面臨的困局。公司領導以及HR領導們都在問著同一個問題：如何破解人力資源困局？新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關注HR的產(chǎn)出。

　　新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉(zhuǎn)移到對業(yè)務更有價值的全面人力資本解決方案,例如改善人才供應、提高員工績效或確保業(yè)務有能力交付戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關注業(yè)務戰(zhàn)略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學會從業(yè)務的角度思考問題：未來三到五年之內(nèi)，公司將走向何方？客戶和投資者對業(yè)務的期望是什么？達成這些目標對人才和組織的要求是什么？公司如何更好地管理資源，以改善財務績效？

　　新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專業(yè)人員轉(zhuǎn)變心態(tài)。它要求HR專業(yè)人員承擔更多的職責，更多從業(yè)務結果的角度看待問題，這對今天的人力資源管理既是挑戰(zhàn)，又是機會。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來，代表了對人力資源困局的解救。

　　盡管HR在人員管理上可能無法實現(xiàn)供應鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗教訓對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。新一代人力資源管理運作模式在HR戰(zhàn)略、架構、流程、技術指標和HR能力方面展現(xiàn)出了顯著的不同。運作模式實施需要堅實的基礎，并在資源、技術和流程方面進行變革。因此，雖然轉(zhuǎn)變到新一代人力資源管理模式需要經(jīng)歷幾年時間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實用的前幾步，為成功轉(zhuǎn)型打下了基礎。

　　定義產(chǎn)出。明確定義HR需要驅(qū)動的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務達成其目標。評估現(xiàn)有的HR舉措，調(diào)整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執(zhí)行。

　　一家全球性金融服務供應商的HR負責人為HR部門定義了如下關鍵產(chǎn)出，并對實現(xiàn)這些產(chǎn)出的舉措進行了優(yōu)先級排序：持續(xù)供應高績效的、具備公司所需能力的合格人才。

　　提升員工群體的敬業(yè)度，建立個人與組織的牢固關系。

　　建立有優(yōu)勢的人才管理方案及基礎設施，及有競爭力的HR成本。

　　通過人，實現(xiàn)公司變革活動(并購、新創(chuàng)、剝離)的投資回報率。

　　進行差距分析。對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進行評估，識別當前的優(yōu)勢和劣勢，并制定行動計劃，解決近期和遠期的問題。在HR能夠轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術平臺等基本條件必須到位。

　　重新設計流程。聚焦于一個或多個能夠最直接驅(qū)動業(yè)務價值的關鍵HR流程，例如改善人才供應或能力發(fā)展。舉例來說，在新一代人力資源管理模式中，人才供應流程起始于人力規(guī)劃，包括人員獲取、評估、甄選和入職，終于首年績效評估。人力規(guī)劃有助于人力資源部門識別并預測人才需求，以更好地獲取關鍵人才。人才供應的負責人還需要與HR部門的其他人員以及業(yè)務部門緊密合作，定義雇主品牌、識別關鍵角色、監(jiān)控人力資源趨勢并建立戰(zhàn)略性人才獲取的渠道關系。他們還需要監(jiān)控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。

　　流程重新設計的關鍵在于打破職能壁壘，實現(xiàn)端到端，同時賦予流程負責人達成結果的權力和責任。

　　探索架構變化。一旦定義了關鍵產(chǎn)出之后，要采取行動來調(diào)整HR部門。這可能很簡單，只是拓寬現(xiàn)有職能負責人的職責范圍；也可能很復雜，需要對組織架構進行變革，選拔大量流程負責人。在新一代人力資源運行模式中，流程負責人需要在一些領域驅(qū)動關鍵產(chǎn)出，例如，人才供應、能力發(fā)展、人員績效、雇傭關系和業(yè)務重組。新一代人力資源管理還包括HR運營負責人，負責管理事務性工作交付或外包服務，并且能夠管理各項指標和相關數(shù)據(jù)分析。

　　提升HR能力。簡單的為現(xiàn)有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務，往往是轉(zhuǎn)型失敗的一個原因。

　　很多HR負責人都在評估現(xiàn)有的HR人才，來確認并解決能力差距問題。在很多HR組織中，新一代人力資源管理所需要的能力往往不能滿足需求。

　　轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型的一個關鍵點在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔任關鍵角色。關鍵的角色通常需要高水準的資源，包括流程負責人和業(yè)務伙伴。

　　流程負責人需要創(chuàng)建無縫的、端到端的流程，確保所有的部分都能結合在一起，同時還要保證HR實現(xiàn)正確的產(chǎn)出(而不僅僅是執(zhí)行活動)。流程負責人需要將員工從事的單點活動與整體業(yè)務產(chǎn)出相聯(lián)系，確保一致性。他們不僅僅要在流程中控制資源，還要監(jiān)控進展情況，找到問題點，并提供流程改進建議。

　　在新一代人力資源管理模型中，HR業(yè)務伙伴將扮演組織發(fā)展方面的專業(yè)人士，他們能夠協(xié)助業(yè)務負責人進行規(guī)劃和執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略性的人力規(guī)劃，識別關鍵角色，發(fā)展重要能力，開展繼任計劃，協(xié)助高管處理績效管理，提供輔導和變革管理，并確保業(yè)務領導所采取的行動不會與當前的文化產(chǎn)生沖突。

　　識別新的指標。HR應該聚焦于與核心流程和產(chǎn)出相關聯(lián)的指標。真實的情況是，HR經(jīng)常會因為缺乏對價值主張的清晰的陳述(例如，他們在驅(qū)動什么樣的產(chǎn)出，什么流程支持這些產(chǎn)出)，而導致沒有合適的衡量指標。指標能夠幫助流程負責人了解流程執(zhí)行的情況如何，識別流程鏈條中的問題，并診斷問題的來源。

　　例如，在人才供應中，關鍵指標包括合格的申請人比率、Offer接受率、多樣化人才的百分比、新員工績效合格率等。這些衡量指標能夠使流程負責人更好地理解什么樣的渠道有更多的候選人，什么樣的渠道有更高的Offer接受率，以及新員工的績效如何。簡單來說，這些指標能夠幫助改進人才供應流程。

　　很明顯，新一代人力資源管理動搖了一些基礎。它對原有的HR部門提出了挑戰(zhàn)，以一種完全不同的方式來思考問題。它要求HR要提供清晰的價值主張，重新調(diào)整方案和流程，重新思考指標，關注業(yè)務來獲得更多的價值。

　　同時，新一代人力資源管理也為HR部門提供了一次巨大的機會，使他們能夠在自己奮斗多年的領域跳出困局，實現(xiàn)真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養(yǎng)系統(tǒng)性思維方式，考慮整體的產(chǎn)出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個問題的HR理解他們的貢獻如何與業(yè)務需求相匹配。

　　少數(shù)公司已經(jīng)沿著這條路走下去，變成領跑者，他們有一個共同的特點——業(yè)務和HR負責人都致力于實施組織和人才戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢。隨著人力資源挑戰(zhàn)越來越復雜，這些領跑者不斷幫助業(yè)務更好地爭奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問一下自己，你希望所在的公司加入領跑隊列，還是落在后面。