在移動(dòng)互聯(lián)和全球化時(shí)代，勞動(dòng)力比以往任何時(shí)代更有流動(dòng)性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗(yàn)。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍認(rèn)為人員問題、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新和市場(chǎng)因素是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，其中人員問題是首要挑戰(zhàn)。在新形勢(shì)下，企業(yè)對(duì)解決組織、領(lǐng)導(dǎo)力、人才、激勵(lì)和文化問題的需求變得越來越強(qiáng)烈。然而，展現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值始終是HR面臨的困局。公司領(lǐng)導(dǎo)以及HR領(lǐng)導(dǎo)們都在問著同一個(gè)問題：如何破解人力資源困局？新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個(gè)新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

　　新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉(zhuǎn)移到對(duì)業(yè)務(wù)更有價(jià)值的全面人力資本解決方案,例如改善人才供應(yīng)、提高員工績(jī)效或確保業(yè)務(wù)有能力交付戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶和投資者。簡(jiǎn)單說，HR必須學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)的角度思考問題：未來三到五年之內(nèi)，公司將走向何方？客戶和投資者對(duì)業(yè)務(wù)的期望是什么？達(dá)成這些目標(biāo)對(duì)人才和組織的要求是什么？公司如何更好地管理資源，以改善財(cái)務(wù)績(jī)效？

　　新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專業(yè)人員轉(zhuǎn)變心態(tài)。它要求HR專業(yè)人員承擔(dān)更多的職責(zé)，更多從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度看待問題，這對(duì)今天的人力資源管理既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)會(huì)。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來，代表了對(duì)人力資源困局的解救。

　　盡管HR在人員管理上可能無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈部門的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)新一代人力資源管理卻有很強(qiáng)的借鑒意義。新一代人力資源管理運(yùn)作模式在HR戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、技術(shù)指標(biāo)和HR能力方面展現(xiàn)出了顯著的不同。運(yùn)作模式實(shí)施需要堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并在資源、技術(shù)和流程方面進(jìn)行變革。因此，雖然轉(zhuǎn)變到新一代人力資源管理模式需要經(jīng)歷幾年時(shí)間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實(shí)用的前幾步，為成功轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

　　定義產(chǎn)出。明確定義HR需要驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務(wù)達(dá)成其目標(biāo)。評(píng)估現(xiàn)有的HR舉措，調(diào)整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執(zhí)行。

　　一家全球性金融服務(wù)供應(yīng)商的HR負(fù)責(zé)人為HR部門定義了如下關(guān)鍵產(chǎn)出，并對(duì)實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)出的舉措進(jìn)行了優(yōu)先級(jí)排序：持續(xù)供應(yīng)高績(jī)效的、具備公司所需能力的合格人才。

　　提升員工群體的敬業(yè)度，建立個(gè)人與組織的牢固關(guān)系。

　　建立有優(yōu)勢(shì)的人才管理方案及基礎(chǔ)設(shè)施，及有競(jìng)爭(zhēng)力的HR成本。

　　通過人，實(shí)現(xiàn)公司變革活動(dòng)(并購(gòu)、新創(chuàng)、剝離)的投資回報(bào)率。

　　進(jìn)行差距分析。對(duì)HR交付新一代人力資源管理流程的能力進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并制定行動(dòng)計(jì)劃，解決近期和遠(yuǎn)期的問題。在HR能夠轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術(shù)平臺(tái)等基本條件必須到位。

　　重新設(shè)計(jì)流程。聚焦于一個(gè)或多個(gè)能夠最直接驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵HR流程，例如改善人才供應(yīng)或能力發(fā)展。舉例來說，在新一代人力資源管理模式中，人才供應(yīng)流程起始于人力規(guī)劃，包括人員獲取、評(píng)估、甄選和入職，終于首年績(jī)效評(píng)估。人力規(guī)劃有助于人力資源部門識(shí)別并預(yù)測(cè)人才需求，以更好地獲取關(guān)鍵人才。人才供應(yīng)的負(fù)責(zé)人還需要與HR部門的其他人員以及業(yè)務(wù)部門緊密合作，定義雇主品牌、識(shí)別關(guān)鍵角色、監(jiān)控人力資源趨勢(shì)并建立戰(zhàn)略性人才獲取的渠道關(guān)系。他們還需要監(jiān)控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。

　　流程重新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于打破職能壁壘，實(shí)現(xiàn)端到端，同時(shí)賦予流程負(fù)責(zé)人達(dá)成結(jié)果的權(quán)力和責(zé)任。

　　探索架構(gòu)變化。一旦定義了關(guān)鍵產(chǎn)出之后，要采取行動(dòng)來調(diào)整HR部門。這可能很簡(jiǎn)單，只是拓寬現(xiàn)有職能負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍；也可能很復(fù)雜，需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行變革，選拔大量流程負(fù)責(zé)人。在新一代人力資源運(yùn)行模式中，流程負(fù)責(zé)人需要在一些領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵產(chǎn)出，例如，人才供應(yīng)、能力發(fā)展、人員績(jī)效、雇傭關(guān)系和業(yè)務(wù)重組。新一代人力資源管理還包括HR運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)管理事務(wù)性工作交付或外包服務(wù)，并且能夠管理各項(xiàng)指標(biāo)和相關(guān)數(shù)據(jù)分析。

　　提升HR能力。簡(jiǎn)單的為現(xiàn)有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務(wù)，往往是轉(zhuǎn)型失敗的一個(gè)原因。

　　很多HR負(fù)責(zé)人都在評(píng)估現(xiàn)有的HR人才，來確認(rèn)并解決能力差距問題。在很多HR組織中，新一代人力資源管理所需要的能力往往不能滿足需求。

　　轉(zhuǎn)型到新一代人力資源管理模型的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔(dān)任關(guān)鍵角色。關(guān)鍵的角色通常需要高水準(zhǔn)的資源，包括流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)伙伴。

　　流程負(fù)責(zé)人需要?jiǎng)?chuàng)建無縫的、端到端的流程，確保所有的部分都能結(jié)合在一起，同時(shí)還要保證HR實(shí)現(xiàn)正確的產(chǎn)出(而不僅僅是執(zhí)行活動(dòng))。流程負(fù)責(zé)人需要將員工從事的單點(diǎn)活動(dòng)與整體業(yè)務(wù)產(chǎn)出相聯(lián)系，確保一致性。他們不僅僅要在流程中控制資源，還要監(jiān)控進(jìn)展情況，找到問題點(diǎn)，并提供流程改進(jìn)建議。

　　在新一代人力資源管理模型中，HR業(yè)務(wù)伙伴將扮演組織發(fā)展方面的專業(yè)人士，他們能夠協(xié)助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略性的人力規(guī)劃，識(shí)別關(guān)鍵角色，發(fā)展重要能力，開展繼任計(jì)劃，協(xié)助高管處理績(jī)效管理，提供輔導(dǎo)和變革管理，并確保業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所采取的行動(dòng)不會(huì)與當(dāng)前的文化產(chǎn)生沖突。

　　識(shí)別新的指標(biāo)。HR應(yīng)該聚焦于與核心流程和產(chǎn)出相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。真實(shí)的情況是，HR經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈?duì)價(jià)值主張的清晰的陳述(例如，他們?cè)隍?qū)動(dòng)什么樣的產(chǎn)出，什么流程支持這些產(chǎn)出)，而導(dǎo)致沒有合適的衡量指標(biāo)。指標(biāo)能夠幫助流程負(fù)責(zé)人了解流程執(zhí)行的情況如何，識(shí)別流程鏈條中的問題，并診斷問題的來源。

　　例如，在人才供應(yīng)中，關(guān)鍵指標(biāo)包括合格的申請(qǐng)人比率、Offer接受率、多樣化人才的百分比、新員工績(jī)效合格率等。這些衡量指標(biāo)能夠使流程負(fù)責(zé)人更好地理解什么樣的渠道有更多的候選人，什么樣的渠道有更高的Offer接受率，以及新員工的績(jī)效如何。簡(jiǎn)單來說，這些指標(biāo)能夠幫助改進(jìn)人才供應(yīng)流程。

　　很明顯，新一代人力資源管理動(dòng)搖了一些基礎(chǔ)。它對(duì)原有的HR部門提出了挑戰(zhàn)，以一種完全不同的方式來思考問題。它要求HR要提供清晰的價(jià)值主張，重新調(diào)整方案和流程，重新思考指標(biāo)，關(guān)注業(yè)務(wù)來獲得更多的價(jià)值。

　　同時(shí)，新一代人力資源管理也為HR部門提供了一次巨大的機(jī)會(huì)，使他們能夠在自己奮斗多年的領(lǐng)域跳出困局，實(shí)現(xiàn)真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養(yǎng)系統(tǒng)性思維方式，考慮整體的產(chǎn)出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個(gè)問題的HR理解他們的貢獻(xiàn)如何與業(yè)務(wù)需求相匹配。

　　少數(shù)公司已經(jīng)沿著這條路走下去，變成領(lǐng)跑者，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)——業(yè)務(wù)和HR負(fù)責(zé)人都致力于實(shí)施組織和人才戰(zhàn)略來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著人力資源挑戰(zhàn)越來越復(fù)雜，這些領(lǐng)跑者不斷幫助業(yè)務(wù)更好地爭(zhēng)奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問一下自己，你希望所在的公司加入領(lǐng)跑隊(duì)列，還是落在后面。