成長(zhǎng)型企業(yè)中財(cái)務(wù)管理的重要性

企業(yè)的管理環(huán)境中，我們見過許多不同類型的企業(yè)，其管理的側(cè)重點(diǎn)并不一樣，尤其是一些發(fā)展中的中小型企業(yè)，有的企業(yè)偏重于企業(yè)業(yè)務(wù)方面的管理，有的企業(yè)則是側(cè)重于企業(yè)生產(chǎn)方面的管理。這些類型的企業(yè)往往會(huì)忽視企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。因?yàn)?，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是企業(yè)生存必要存在的一個(gè)部門，重視業(yè)務(wù)管理的企業(yè)會(huì)認(rèn)為，企業(yè)沒有業(yè)務(wù)來源，那么企業(yè)就無法生存。重視生產(chǎn)管理的部門會(huì)認(rèn)為，生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就無法如期交貨給客戶，其結(jié)果同樣會(huì)影響業(yè)務(wù)的來源。從而往往忽略了不在企業(yè)業(yè)務(wù)流程前端的財(cái)務(wù)管理單位，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理可有可無，甚至是能少用一人就少用一人，還可以節(jié)約企業(yè)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這些企業(yè)沒有去組建財(cái)務(wù)管理單位，也并沒有去成立和培養(yǎng)財(cái)務(wù)部門的人員，更不要說是凝聚財(cái)務(wù)管理核心和思想。其實(shí)在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的過程中，財(cái)務(wù)管理單位往往扮演著重要的角色。只是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有察覺，一昧的偏業(yè)務(wù)管理或是偏生產(chǎn)管理，其結(jié)果都會(huì)造成企業(yè)管理局部化，并不能體現(xiàn)企業(yè)的綜合管理水平。只有財(cái)務(wù)管理的角色才會(huì)將企業(yè)各單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)綜合起來分析，并進(jìn)行企業(yè)管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分析。比如沒有生產(chǎn)數(shù)據(jù)，只有業(yè)務(wù)的銷售數(shù)據(jù)，那么你得到的分析數(shù)據(jù)就只有片面的銷售分析數(shù)據(jù)。只有財(cái)務(wù)管理的角色會(huì)綜合匯總并處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、采購(gòu)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)等等然后提供出企業(yè)的相關(guān)綜合分析的核心數(shù)據(jù)。

ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)企業(yè)對(duì)待財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)誤區(qū)

1.完全忽略的財(cái)務(wù)管理角色

那么上述中的企業(yè)，在企業(yè)導(dǎo)入ERP時(shí)，更是最容易將財(cái)務(wù)管理的角色處置不當(dāng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)認(rèn)為，財(cái)務(wù)都沒有太多的業(yè)務(wù)流程，其數(shù)據(jù)都是通過前端的各業(yè)務(wù)流程結(jié)轉(zhuǎn)得出，所以在導(dǎo)入ERP時(shí)，甚至都不將財(cái)務(wù)管理納入考慮，認(rèn)為只要其他的各單位使用了就可以了，這個(gè)觀念是錯(cuò)誤的。財(cái)務(wù)管理的思想并沒有灌入ERP系統(tǒng)的使用脈流中，那么ERP所發(fā)揮的作用就大打折扣，純粹是各業(yè)務(wù)單位輸入單據(jù)的工具。并不能幫助企業(yè)提取核心價(jià)值的數(shù)據(jù)分析，起不到約束各業(yè)務(wù)單位弊端和防范于未然的作用。

2.“分階段導(dǎo)入”等于“分階段參與”？

也有的企業(yè)在ERP項(xiàng)目中是有將財(cái)務(wù)管理納入ERP的項(xiàng)目規(guī)劃里。但是往往會(huì)形成一個(gè)分期導(dǎo)入的“分階段運(yùn)行”的錯(cuò)誤觀念。認(rèn)為企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位都沒有導(dǎo)入ERP，那么可以先將各業(yè)務(wù)單位導(dǎo)入ERP后，再考慮納入財(cái)務(wù)管理進(jìn)來，這樣就可以水到渠成。但是“分階段運(yùn)行”并不等于“分階段參與”。也就是說，即使是分階段運(yùn)行使用，財(cái)務(wù)管理的項(xiàng)目人員也要在項(xiàng)目開始的階段參與進(jìn)來，共同確定各業(yè)務(wù)單位的流程、表單、數(shù)據(jù)，否則容易造成前端的業(yè)務(wù)單位辛苦建立起來的ERP業(yè)務(wù)流程并不能提供財(cái)務(wù)管理的核心數(shù)據(jù)。如此分階，那么財(cái)務(wù)導(dǎo)入的階段會(huì)推翻前階段建立起來的相關(guān)單據(jù)流程、數(shù)據(jù)，甚至基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，讓前一階段的成果前功盡棄，并拖延了整個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。