流程管理可以分為三類。

第一，經(jīng)營流程，包括價值、目標、產(chǎn)品定位、資源配置計劃等，包括、生產(chǎn)、儲運、客服等；

第二，流程，包括人力資源、質(zhì)量等。從價值鏈的角度來看，流程所包含的運動為支撐運動(SuortActivities)，即與產(chǎn)品或服務無直接關(guān)聯(lián)的悉數(shù)措施，涵蓋整個與產(chǎn)品或服務有直接關(guān)聯(lián)的首要運動(PrimaryActivities)的范疇。從實際咨詢經(jīng)驗來看，大部分中小型民營企業(yè)在流程管理的流程規(guī)劃、流程管理設計及流程控制上都存在比較顯明的缺陷，導致常常性的流程失靈或制度失靈；

第三，包括人力資源流程和流程在內(nèi)的流程通常是比較穩(wěn)固的，無論對于集團公司照舊新創(chuàng)企業(yè)，擁有一套完善的流程管理系統(tǒng)都將對其企業(yè)運營規(guī)范水平產(chǎn)生偉大的積極推動作用。

因為流程的穩(wěn)固性，作為一名咨詢顧問，我們已經(jīng)風俗將我們所能找到的最最完善的VISIO流程圖奉獻給我們的客戶。我們認定企業(yè)需要它們，由于我們確著實企業(yè)診斷的過程中看到了由于缺少規(guī)范的人力資源系統(tǒng)或系統(tǒng)給響應的部門帶去的赤裸裸的疑心。然而，我的經(jīng)驗告訴我，我們自認為很完善的流程圖未必能夠解決他們的疑心，假如說在系統(tǒng)不完整的時辰他們是痛楚的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他們卻是快樂并痛著。正如一小我在行使慣鳥槍后遽然被塞給了一門大炮，躍躍欲試之余，免不了些許驚恐--他們要瞄準的目標變大了，他們要攻克的碉堡變強了。

作為一名咨詢顧問，最主要的職責便是給我們所服務的對象帶去信心十足心?？蛻羰菍W生，我們是老師，一名優(yōu)越的老師應該基于學生的背景和潛力給予適當?shù)慕淌趦?nèi)容，而最后使他們擁有前進的動力和改進的方向。我們不能奢求將我們每一個學生都帶進奧賽班，即使我們有一天認為我們有這個實力，那么，對中國企業(yè)的“獨立自主創(chuàng)新能力”的培養(yǎng)也是具有扼殺作用的。正如我們盼望企業(yè)的各職能部門負責人都要比企業(yè)的高層多想一些外，我們更盼望他們在我們的近乎簡單的啟發(fā)下能夠盡可能的施展他們的潛能。

歸結(jié)下來，在我進行流程管理設計過程中，首要依照以下三點原則：

流程管理一、以部門職能為導向，進步職能部門的支撐力度

隨著企業(yè)規(guī)模賡續(xù)擴大，理念賡續(xù)更新，公司的也會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，公司要求職能部門為其他營業(yè)部門提供的支撐也會發(fā)生變化。每個職能部門只有充分掌握自身的職能范圍，才可以對流程管理做更進一步的規(guī)劃、設計、改進和優(yōu)化，最大限度地為營業(yè)部門提供支撐。

流程管理二、從改進可行性和改進潛力兩維度確定的優(yōu)先次序

流程再造不能全線出擊，必須對團體進行周全分析，選擇改進可行性和改進潛力(即效果)同時具備的流程進行優(yōu)先再造。一些樞紐性的職能和流程的直立可以迅速為企業(yè)帶來顯明的改觀，而集中精力對某幾個流程或某幾個制度進行推行可以加強改革的力度，削減改革的阻力，增進的效果。

流程管理三、流程設計和優(yōu)化需要相干制度的支撐

流程的實行效果怎樣取決于相干制度配套可否完善。沒有制度性文件支撐和束縛的流程很難得到徹底的實行。制度性文件平常包括流程說明、工作準則、審批權(quán)限、例外情況說明、相干表單等內(nèi)容。