20多年來，企業(yè)發(fā)展模式將重點放在應當選擇并執(zhí)行一種清楚明確的戰(zhàn)略，即采用低成本戰(zhàn)略或差異性戰(zhàn)略。然而，正如邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》中所論述的那樣，這兩種戰(zhàn)略企業(yè)只能選其一，不可兼得，否則就會陷于困境。

但是，隨著管理的不斷進步，許多的企業(yè)已經實現(xiàn)或正在努力實現(xiàn)自己的產品兼具低成本和高品質這兩重優(yōu)勢，例如Dell公司通過與各種供應商的緊密合作，只保持兩個星期的庫存，與Compaq 48天的庫存相比(行業(yè)的標準是60天)，存貨一年周轉30次以上。Dell通過電話和Internet進行銷售，完全實現(xiàn)定制(差別化)，這使公司成為商用PC的全球第二大供應商，其銷售額每年以40％的增長率遞增，是該行業(yè)平均增長率的兩倍。Dell的成功正是得益與其良好的供應商管理體系，從而使自己的產品快速的響應市場的需求。對于Dell來說，企業(yè)只抓最核心的東西：產品的方向和市場。

因此，良好的供應鏈管理中最重要的因素是理解企業(yè)之間關聯(lián)關系的真正內涵，以及他們如何影響企業(yè)和消費者。在這里，創(chuàng)造和管理企業(yè)關聯(lián)關系將對企業(yè)的競爭起決定性的作用，特別是與企業(yè)眾多的供應商的戰(zhàn)略合作關系?，F(xiàn)在，供應商管理已經成為了供應鏈戰(zhàn)略的重要的砝碼，日本一名學者甚至將其比喻為足球比賽中的中場爭奪，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭的優(yōu)勢。

1 傳統(tǒng)的供應商管理

在傳統(tǒng)的企業(yè)采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為了庫存而采購。采購部門不關心企業(yè)的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購的過程缺乏主動性，采購計劃很難適應企業(yè)生產制造需求的變化。

傳統(tǒng)的供應商管理行為通常包括：

• 擁有大量的、分散的供應商；
• 幾乎沒有與供應商建立特定的關系；
• 認為供應商之間是充分競爭的，是可以互相代替的；
• 沒有正式的供應商行為評估；
• 以價格和質量為主要的選擇標準，并更加突出價格因素。

將以上傳統(tǒng)的供應商管理行為放在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)它的不足之處：

• 企業(yè)與供應商只是短期的買賣關系；
• 企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部門與供應商的銷售部門之間，而且信息的交流也僅限于訂貨、收貨信息；
• 供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應；
• 產品質量的控制只能進行事后把關，不能進行實時的控制。

2 五種典型的供應商關系

為了建立全面、動態(tài)的供應商管理，需要對企業(yè)與供應商之間的關系有一個清楚的認識。一般來講，企業(yè)與供應商的關系有以下幾種：

短期目標型

這種類型最主要的特征是雙方之間的關系只是簡單的交易關系，雖然雙方都希望能保持比較長期的買賣關系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關注是如何談判，如何提高自己的談判技巧，努力不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都能從合作中獲利。

在這種合作關系下，供應商能夠保證提供標準化的產品和服務，保證每一筆交易的信譽，但是當買賣關系結束后，雙方的關系也就終止了。而且對于雙方而言，只有相關的業(yè)務人員保持聯(lián)系，其他部門的人員一般不參與雙方之間的合作。

長期目標型

在這種合作關系下，企業(yè)和供應商都認識到保持雙方的長期關系是有好處的，雙方都對為了共同的利益而改善各自的工作抱有極大的興趣，并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作。

長期目標型的特征是建立一種合作伙伴關系，雙方的工作重點是從長遠的利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產品質量和服務水平，共同降低成本，以提高整條供應鏈的運作水平。

同時，雙方的合作范圍遍及各自公司的多個部門，例如，由于長期的合作，企業(yè)可以對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前還沒有這種能力，采購方就可以對供應商提供必要的技術和資金方面的支持，而且供應商的技術創(chuàng)新和發(fā)展也會促進企業(yè)產品改進。

滲透型

這種關系是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的，其管理思想是把對方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，雙方對對方的關心程度大大的提高了。

為了保持這種關系，企業(yè)和供應商之間會在產權關系上采取適當?shù)拇胧缦嗷ネ顿Y、參股等，以保證雙方利益的一致性，在組織上有時也會采取相應的手段，雙方都有機會加入對方的有關業(yè)務活動。日本的許多企業(yè)大都采取這樣的方式來維持和發(fā)展雙方的關系，比如豐田汽車就擁有眾多的供應商的股份。

聯(lián)盟型

聯(lián)盟型的供應商關系是從供應鏈管理的角度提出來的。他的特點就是從更長的縱向鏈條上來管理鏈上成員之間的關系。在這種情況下，整個供應鏈管理的難度增加了，相應的也對供應鏈上各個企業(yè)的管理提出了更高的要求。而正是這種由供應鏈管理帶來的管理水平的提高，使得人們對于建立這樣一種聯(lián)盟的關系充了期待。

在這種關系的形成過程中，由于供應鏈上成員的增加，往往需要一個處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調各成員之間的關系，這樣的企業(yè)常常被稱為“盟主”或“鏈主”。

縱向集成型

這種形式被認為是最復雜的供應商關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。

在這種關系中，要求每個企業(yè)充分了解供應鏈的目標、要求，以便在充分掌握信息的條件下。自覺做出有利于整個供應鏈整體利益的決策。

3 新型的供應商管理

通過上文的分析可以看出，傳統(tǒng)的供應商管理已經不能適應供應鏈管理的需要，協(xié)同商務的供應鏈管理思想需要企業(yè)建立一種全新的供應商管理體系。

目標

供應鏈戰(zhàn)略下供應商管理的最終目標是實現(xiàn)產供銷一體化。這不同于傳統(tǒng)的產銷整合，這個系統(tǒng)包括了采購、生產、銷售、物流等多個方面?；诠湽芾淼漠a供銷整合表現(xiàn)為以最小的庫存實現(xiàn)有效的生產和銷售，具體反映在：

• 必須使采購、生產、發(fā)貨計劃與銷售部門所建立的銷售計劃相吻合，或者說，所有的采購、生產、物流活動都是基于銷售計劃而展開。所以，產供銷整和就是要突出市場經營要素在決定企業(yè)整體、全過程活動中的作用，也可以說，企業(yè)的產供銷都是圍繞市場和經營來組織、開展。
• 及時發(fā)現(xiàn)銷售計劃與實際績效的差距，并迅速的進行調整。實現(xiàn)銷售計劃的高精度在理論上是可行的，但在實際的操作中卻十分的困難，因此在現(xiàn)實的管理活動中能及早的發(fā)現(xiàn)計劃與實際的差距，并迅速的做出調整是至關重要的。

為了實現(xiàn)這樣的目標，供應商管理的內容已經轉為：

• 與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；
• 正式的供應商認證；
• 關鍵供應商賬戶管理；
• 制定正式的服務協(xié)議和行為規(guī)范；
• 系統(tǒng)的評估和反饋；
• 與供應商同步雙向溝通；
• 理解供應商成本構成；
• 和供應商一起優(yōu)化供應鏈。

全面、動態(tài)的供應商關系管理

正確的理解與供應商的關系對于供應鏈管理及發(fā)展有十分關鍵的意義，企業(yè)需要清楚的知道供應商在供應鏈上所處的位置，以及在供應鏈管理中將會承擔什么樣的角色。因此，全面、動態(tài)的供應商關系管理成為了有效的供應鏈管理的有力保障。

然而合理的把握和運用與供應商的關系對企業(yè)來講是一個極大的挑戰(zhàn)，這主要是因為：

• 由于企業(yè)和眾多的供應商同時屬于不同的供應鏈管理體系，使得企業(yè)與供應商之間的關系模糊不清，難于區(qū)分。
• 在供應鏈管理的過程中，企業(yè)與供應商的相互作用十分復雜，并且會經常發(fā)生變化。
• 在供應鏈管理的過程中，不同層次的供應商關系需要不同的關系管理，這給企業(yè)的實際運作帶來了極大的考驗。