ERP行業(yè)發(fā)展初期有一句老話“上ERP找死，不上ERP等死”，不過評論這句話是否正確，還得看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境。誠然，“不上ERP等死”，雖然并不完全準(zhǔn)確，但也告訴我們一個(gè)企業(yè)如果不上ERP，就可能無法走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理，永遠(yuǎn)都經(jīng)營在“作坊式企業(yè)”。然而“上ERP找死”，就要看企業(yè)是什么樣的團(tuán)隊(duì)以什么樣的方式去上ERP了。因此，ERP能否真正幫助和改善企業(yè)而不是成為企業(yè)的累贅，關(guān)鍵在于ERP上線。

聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志老師曾經(jīng)有句話：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。而ERP上線，也一樣離不開這個(gè)思維。因此，首要任務(wù)就是建班子——項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目成員的選定與組成。

建班子

在ERP上線前，首先需要選擇項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是在企業(yè)各個(gè)部門中，最具有影響力、執(zhí)行力及團(tuán)隊(duì)管理能力的強(qiáng)者方可勝任。因?yàn)樗粌H要及時(shí)監(jiān)控、協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)部所出現(xiàn)的問題，同時(shí)要能與軟件方實(shí)施顧問架起一個(gè)暢通的橋梁。尤其是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因?yàn)橐淖円恍┎块T原有的操作模式和流程，因此遇到較大阻力是無可厚非的，甚至有些部門關(guān)鍵崗位的人員，為了不想變革現(xiàn)有操作模式和流程，故意找問題刁難，想使其知難而退。在這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就需要清晰的分辨出哪些是合理需求，哪些是無理要求，并予以溝通、說服對方。

其次，項(xiàng)目成員的組成。各個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目成員，一般由信息部的IT成員與實(shí)施顧問一起組成。但在ERP上線之前，一部分的企業(yè)往往都沒有太多的IT人員，有些大多都還是兼職。此時(shí)在選拔IT人員時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理往往陷入一個(gè)誤區(qū)——XXX會幾門編程語言，XXX是計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)。在我看來，這些僅是代表有過這方面的知識，而最主要的還是要看人，要看這個(gè)人的心態(tài)及對工作、問題的看待方式，能力是可以在項(xiàng)目期間培養(yǎng)的，但態(tài)度及性格就無法去培養(yǎng)了。項(xiàng)目需要的是主動(dòng)分擔(dān)任務(wù)的角色而不是敲一下走一步的青蛙。

定戰(zhàn)略

主要就是項(xiàng)目前期的需求調(diào)研、分析解決方案和制定項(xiàng)目計(jì)劃。需求調(diào)研與解決方案是最基本的實(shí)施工作要求，在這里就不再多說。重點(diǎn)講下項(xiàng)目計(jì)劃，沒有項(xiàng)目計(jì)劃就像一個(gè)軍團(tuán)作戰(zhàn)，沒有具體的作戰(zhàn)目標(biāo)，戰(zhàn)斗中一盤散沙。在項(xiàng)目計(jì)劃中，最關(guān)鍵的屬于周計(jì)劃，很多人習(xí)慣性地把日計(jì)劃也排上，甚至排到具體幾點(diǎn)做什么事情。在這里，我們更應(yīng)偏向做每周計(jì)劃，這個(gè)周計(jì)劃不是做給別人看，主要目的是對自已的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目過程中的一個(gè)時(shí)間約束。因?yàn)橹苡?jì)劃沒有具體要求你的項(xiàng)目成員某件事情具體在哪天去做，只告訴他們需要在哪個(gè)時(shí)間段內(nèi)完成，這樣一來，給了項(xiàng)目成員靈活地自我時(shí)間安排與協(xié)調(diào)支配空間，不會束縛他的工作，培訓(xùn)了他的自我時(shí)間管理意識。在做周計(jì)劃時(shí)，盡可能避免別人去打擾，因?yàn)檫@時(shí)候你的思路要清晰，明確的清楚當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)度及總體時(shí)間要求，如果發(fā)現(xiàn)異常或資源上的需求，要及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)反饋和調(diào)整，不可事后以此找理由。

帶隊(duì)伍

這體現(xiàn)在項(xiàng)目的執(zhí)行期。作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果你身邊擁有資源（如兩三個(gè)項(xiàng)目成員），那你要盡可能把事情分擔(dān)給他們?nèi)ネ瓿?。?dāng)然，不是每一個(gè)項(xiàng)目成員在一開始就可以出色的地完成任務(wù)的。項(xiàng)目開始初期，需要你不斷的去培養(yǎng)、指導(dǎo)。此時(shí)很多項(xiàng)目經(jīng)理會覺得“我這么忙，哪有時(shí)間去教他們學(xué)；我教他們還不如我自個(gè)做來得快；這件事他做不了”等等想法。這樣的觀點(diǎn)會造就一個(gè)事實(shí)，那就是你整天加班加點(diǎn)，而你的成員玩得不亦樂乎。最終他們不但得不到提升，同時(shí)也會影響到你的項(xiàng)目上線進(jìn)度，而作為項(xiàng)目經(jīng)理的你，最終“吃力不討好”。你要明白你的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是確定方向、掌控進(jìn)度和處理關(guān)鍵、重要的問題，而不是什么事都親力親為，大部分的問題在他們交到你手里前，必須要求他們自己過濾。培養(yǎng)他們處理問題的能力。

在ERP上線的整個(gè)過程中，操作用戶的需求是永無止境的，因此各個(gè)項(xiàng)目成員要清楚地知道什么才是最關(guān)鍵最重要的需求。對于零星的、邊緣性的以及在你計(jì)劃范圍以外的需求，在你看來可能只需要花半天、一天的時(shí)間可以處理完畢，但這需要果斷地拒絕，因?yàn)槟氵€有更關(guān)鍵的任務(wù)要去完成。這些看似花不了多少時(shí)間去處理的事務(wù)，才是影響你項(xiàng)目上線進(jìn)度最關(guān)鍵最主要的原因所在。要讓對方明白，不是不處理這些需求，只是先放一放，等主線流程上線完成后有時(shí)間了再去考慮，計(jì)劃以外的需求可以放到二期解決。

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)地預(yù)估和覺察。對于ERP上線時(shí)，所制定的新的操作流程、作業(yè)方式，需要有一個(gè)前期的測試，這個(gè)測試至少一個(gè)星期。在時(shí)間充足的情況下，最好測試一個(gè)月。當(dāng)然，測試的阻力是相當(dāng)大的，因?yàn)槠桨谉o辜地給操作者增加不少的工作量，而且一般都不會主動(dòng)地去做。因此要你的項(xiàng)目成員及時(shí)跟進(jìn)、通報(bào)測試情況，不要讓流程的測試形同虛設(shè)，要真正模擬運(yùn)行出問題點(diǎn)所在，把問題扼殺在搖籃之中。

總之，項(xiàng)目的成敗以及項(xiàng)目實(shí)施的效果，關(guān)鍵在于整個(gè)項(xiàng)目的把控。從前期準(zhǔn)備到后期執(zhí)行，整個(gè)過程當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理需要有清晰而明確的時(shí)間觀、大局觀。讓ERP上線的每一項(xiàng)目任務(wù)，都落在實(shí)處，一步一個(gè)腳印地完成……