不管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是什么樣的模式，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的核心還是要落到人才、管理上面。

沒(méi)有人才沒(méi)辦法轉(zhuǎn)型。但是只有人才是不夠的，特別是在整個(gè)大環(huán)境變化的時(shí)候。我相信人才是要培養(yǎng)出來(lái)的。

只有中國(guó)人可以為中國(guó)的人才培養(yǎng)付出心力，這些人才會(huì)為我們中國(guó)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。企業(yè)也是一樣的，從外面找人，只是解決人才發(fā)展的問(wèn)題，但是最終要企業(yè)自己培養(yǎng)人才。

培養(yǎng)人才的方式很多種，我能體會(huì)人才培養(yǎng)的道理上這樣一句話：“公司只要?jiǎng)?chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，我們相信員工就會(huì)全力以赴?！?/p>

我認(rèn)為今天要培養(yǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人才，公司自身也要從一個(gè)最基礎(chǔ)的管理開(kāi)始，利用數(shù)據(jù)以及各種的科技工具來(lái)做管理。只有創(chuàng)造這樣的環(huán)境，才會(huì)引導(dǎo)全公司的人才往這個(gè)地方努力。孟母三遷是有道理的，環(huán)境真的會(huì)影響人。

企業(yè)第一個(gè)最大的門檻是跨過(guò)5億經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)門檻就是10億、50億、100億。在每一個(gè)階段有很多各種不同的調(diào)整與變動(dòng)。

這個(gè)鴻溝要跨過(guò)，其實(shí)是有三個(gè)要素：

企業(yè)非常重要的價(jià)值就是，客戶從這里得到什么？如果模式不對(duì)，就會(huì)被這個(gè)市場(chǎng)所拋棄。我們看今天的零售行業(yè)，他們非常焦慮，如果不能夠把互聯(lián)網(wǎng)科技引入到傳統(tǒng)的零售行業(yè)，不能創(chuàng)造新的價(jià)值，這個(gè)行業(yè)確實(shí)有可能部分會(huì)被淘汰。

02、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：核心競(jìng)爭(zhēng)力

我們常常說(shuō)戰(zhàn)略里面怎么樣把核心、服務(wù)、關(guān)系做得更好，不管是選擇哪種方式都要做到極致，如何聚焦公司的資源來(lái)打造核心能力。

商業(yè)模式跟競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是想法，落地變成企業(yè)真正的力量要靠的還是組織能力。

我們談管理主要的目的就是讓集體發(fā)揮這種力量，有的企業(yè)有最好的最優(yōu)秀的人才，但可能做不了事。

馬云跟國(guó)外談起阿里巴巴的發(fā)展，他認(rèn)為非常重要的核心是人才，所以他找比他聰明的人到阿里巴巴。但是他講的第二句話更重要：讓笨的人在一起工作很容易，讓聰明的人在一起工作很難。

所以一個(gè)組織要發(fā)揮集體的力量，是管理所面臨的很大挑戰(zhàn)。我們讓所有合適的人才在一起為一個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)，這也是我們管理的花蒂，這個(gè)方式是有很多種的。

比爾蓋茨對(duì)世界的50條觀點(diǎn)中，他提到，因?yàn)榻M織能力失敗的企業(yè)很多。所以我們談到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)模式，談的基本還是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。

我今天來(lái)談為什么我覺(jué)得轉(zhuǎn)型的核心是人才，人才背后的核心還是管理。

“中國(guó)制造2025”有幾個(gè)觀點(diǎn)就是對(duì)質(zhì)量、效率、節(jié)能和環(huán)保的要求，我們不再是粗放式的成長(zhǎng)模式，而是精細(xì)管理節(jié)約型的模式。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的管理沒(méi)有辦法朝這個(gè)方面前進(jìn)，所以用便宜的人工、土地資源，用一些關(guān)系做生意。面對(duì)整個(gè)中國(guó)大環(huán)境的努力，企業(yè)要提升這個(gè)目標(biāo)。

所以不管是質(zhì)量、效率、節(jié)能、環(huán)保，挑戰(zhàn)的還是一個(gè)組織的能力。就是再聰明的人，你要能夠把它整合在一起。而這都是管理的問(wèn)題。

今天大家不可能都是挖人才而不培養(yǎng)人才，這不可能成為一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的方式。我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，為自己的組織來(lái)發(fā)展。

在這里面我談的利用科技復(fù)制管理，其實(shí)就是組織紅利。機(jī)會(huì)、資源、人口、政策紅利都是過(guò)去的紅利。一些企業(yè)就是利用這些紅利成為這么大規(guī)模的企業(yè)，但我懷疑在未來(lái)如果他們繼續(xù)這樣，而不談組織紅利，那么經(jīng)營(yíng)可能就不行了。也許在下個(gè)十年，中國(guó)的排名又是一個(gè)很大的變化。

目標(biāo)管理是彼得德魯克發(fā)明出來(lái)的：計(jì)算、組織、引導(dǎo)、控制，這種管理的方式面臨今天的環(huán)境有什么挑戰(zhàn)？

首先這種管理的方式是自上而下，中心化，由管理者驅(qū)動(dòng)的。這種管理的方式有框架，有流程和制度。也就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

我今天談的是另外的方式——智能管理新模式：個(gè)人化與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。這完全是另外一個(gè)極端，是個(gè)人化，圍繞著每一個(gè)員工去打造我們的管理；不再是由管理者主觀的思想跟直覺(jué)做決策，而是大部分依賴數(shù)據(jù)做決策。

在過(guò)去數(shù)據(jù)的獲得是非常困難的，而今天數(shù)據(jù)的獲得比過(guò)去容易多了，特別是我們所謂的行為數(shù)據(jù)。今日頭條會(huì)通過(guò)各種方式，為每一個(gè)人打上一萬(wàn)多條標(biāo)簽。他們可能會(huì)從位置的相關(guān)性或者其他的方向，做出數(shù)據(jù)的采集。那么我們?cè)诠芾砩厦鏋槭裁催€不是一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理？為什么不能做到個(gè)人？

智能管理新模式首先會(huì)提高決策敏捷性和速度。員工做決策不用經(jīng)過(guò)層層的審批，中心化的問(wèn)題就是會(huì)延緩決策的進(jìn)度。

并且在過(guò)去無(wú)法獲得數(shù)據(jù)的時(shí)候，大部分決策是靠直覺(jué)。一個(gè)銷售到年底的時(shí)候才知道業(yè)績(jī)，那么等到知道他業(yè)績(jī)的時(shí)候，你又能怎么樣呢？年底到了指標(biāo)是一百萬(wàn)，他做了80萬(wàn)，你最后一遍問(wèn)他的時(shí)候，他說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，但是過(guò)了時(shí)間他確實(shí)沒(méi)做到，這個(gè)過(guò)程你無(wú)法干預(yù)。但今天有數(shù)據(jù)我們就可以提前干預(yù)。

我倡導(dǎo)的是賦予員工能力與決策權(quán)是保持團(tuán)隊(duì)斗志的最佳模式。人在一個(gè)環(huán)境長(zhǎng)大了，就理解數(shù)據(jù)的重要性，以及什么是數(shù)據(jù)化人才。