企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成一般為多重法人結(jié)構(gòu)，即所屬各級企業(yè)均為獨立的法人。按照投資的方式和管理協(xié)作的緊密程度，可以將所屬企業(yè)分為核心層（控股公司或二級子集團(tuán)公司）、緊密層（由控股公司控股的子公司）、半緊密層（由集團(tuán)公司參股的企業(yè)）和松散層（經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作的關(guān)聯(lián)企業(yè)）。各級集團(tuán)總部究竟采取怎樣的措施對所屬企業(yè)實施更為有效的管理，這是企業(yè)集團(tuán)需要認(rèn)真研究的一個重要課題。

事實上，企業(yè)集團(tuán)的管控模式涉及三個經(jīng)營管理主體之間的關(guān)系，這三個經(jīng)營管理主體分別是集團(tuán)總部，即集團(tuán)組建時的主管企業(yè)，具有行政、資產(chǎn)和戰(zhàn)略管理職能；各業(yè)務(wù)板塊（或二級子集團(tuán)），即以相關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品為依據(jù)的主管企業(yè)，具有類似集團(tuán)總部的管理職能；分/子公司，即具體的經(jīng)營管理單元，以產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售為主。這三個經(jīng)營管理主體之間的管控關(guān)系取決于多種因素，包括上級企業(yè)擁有的管理權(quán)限和能力、集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)業(yè)集中度和相關(guān)性、各所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營管理水平等。因此，研究和制訂集團(tuán)管控模式需要進(jìn)行系統(tǒng)的分析，針對不同的經(jīng)營管理主體采取不同的管控方式和措施。

我們認(rèn)為，對有些企業(yè)集團(tuán)來說，改進(jìn)集團(tuán)管控模式是成功解決其他經(jīng)營管理問題的前提條件。當(dāng)前要解決一些企業(yè)集團(tuán)管控模式不合理的問題，至少需要重新從以下幾個方面進(jìn)行方案設(shè)計。

1、明確總部的功能定位

我們在管理咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)集團(tuán)的管控措施不當(dāng)，首先在于總部的功能定位不清晰或不合理，造成總部的一些職能部門不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，該管的不管、不該管的卻管得過死，下屬企業(yè)無所適從。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)首先根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略和自身特點，非常具體地確定集團(tuán)總部（包括二級子集團(tuán)）的經(jīng)營管理功能和職責(zé)范圍。

集團(tuán)總部到底在整個集團(tuán)的經(jīng)營管理體系中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮怎樣的功能，除了需要從擁有的管理權(quán)限的角度進(jìn)行分析，更需要根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)實的經(jīng)營管理需要出發(fā)，從行政管理、投資管理、戰(zhàn)略決策、運營管理者、經(jīng)營監(jiān)督、風(fēng)險控制、績效考核等各個方面進(jìn)行專業(yè)設(shè)計。

2、針對不同企業(yè)實行不同的管控方式與措施

確定集團(tuán)管控方式通常是依據(jù)所屬企業(yè)的投資性質(zhì)、需要分權(quán)和集權(quán)的領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)多元化程度，采取不同的管控措施。例如，對于一般參股企業(yè)應(yīng)實行“資產(chǎn)控制型”管控方式，對控股企業(yè)則需要采取“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”管控方式。實際當(dāng)中，在這些管控方式的基礎(chǔ)上，確定針對每個企業(yè)的具體管控措施，仍需要進(jìn)行更為專業(yè)化的設(shè)計。

　　3、建立以核心業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)管理體系

在確定總部的功能定位基礎(chǔ)上，需要對整個集團(tuán)的運營管理體系進(jìn)行梳理和完善。我們的管理咨詢實踐和研究表明，中國企業(yè)集團(tuán)的管理問題表面上是放權(quán)與管控的矛盾，實際上是對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的運營管理矛盾。因此，企業(yè)集團(tuán)要整體性地提高經(jīng)營績效，必須走出傳統(tǒng)的管理誤區(qū)，從核心業(yè)務(wù)的運營管理入手，形成一套更加科學(xué)、合理的基礎(chǔ)管理體系。