國內(nèi)企業(yè)的ERP項目實施，很多達不到預期的效果。究其原因，大多數(shù)企業(yè)都在ERP項目實施的道路上走了兩個極端：企業(yè)要么高度重視，把ERP項目實施當作是企業(yè)發(fā)展的萬能藥，視ERP為珍寶，在項目實施過程中投入巨大，人財物均給予極大支持；要么就視若無睹，甚至部分人把ERP項目實施就看作是一種“敗家”的行為。無論哪種極端的行為，都會到導致ERP項目實施出現(xiàn)問題，使ERP項目實施走上不歸路。

于是，很多企業(yè)在信息化的道路出現(xiàn)了徘徊和悵惘，既對ERP項目可能帶來的改變寄予希望，又對其他企業(yè)在ERP項目實施中曾經(jīng)出現(xiàn)的風險擔心失望。如何能保障ERP項目實施的順利開展，如何才能讓企業(yè)ERP項目實施走上康莊大道呢？

如何保障ERP項目實施，許多企業(yè)的CIO、ERP廠商，還有信息化專家都從不同的角度進行過技巧論述和經(jīng)驗總結(jié)。但“授人以魚”不如“授人以漁”，技巧和經(jīng)驗多是在不同的案例實踐中摸索和總結(jié)的，雖然實用但不通用，難以一式打天下。

為此，掌握ERP項目實施的法則，在ERP項目實施過程中找到一套正確的方法，有章可循，有據(jù)可依才是王道。

很多規(guī)律其實都是大家顯而易見的，只是沒有歸納，這里筆者將ERP項目實施中可以遵循的規(guī)律總結(jié)一套315法則，供同道中人參閱。

所謂ERP項目實施的315法則，即3個準，1個狠，5個穩(wěn)。

ERP項目實施的315法則

3個準

1、思想宣傳要準：

ERP項目實施初期，很多人可能會疑神疑鬼，個別還會擔心ERP項目實施是否會對自己的崗位工作造成沖擊，部分領導也會擔心ERP項目實施是否會影響自身的利益。

為此，ERP項目實施初期，對企業(yè)各個部門、各個崗位的人員都要宣傳到位。在項目正式實施之前，企業(yè)內(nèi)部必須召開一個項目啟動大會，為企業(yè)和ERP廠商合作的開啟做好思想宣傳的鋪墊。在ERP項目實施的全過程中，企業(yè)一定要經(jīng)常適時的組織會議對ERP項目實施的正向價值進行宣導，同時也可以借助企業(yè)內(nèi)部的各種媒介向內(nèi)部員工、外界的客戶和供應商傳遞ERP項目實施的信心和決心。

切記，民心向背，古往今來是大事成敗之關(guān)鍵。精神宣傳能否準確到位，能否保證企業(yè)內(nèi)部上下同心一致，才是ERP項目實施成功的關(guān)鍵所在。

2、ERP培訓要準：

ERP項目實施過程中，必須實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移，否則企業(yè)會過分依賴ERP廠商，而ERP廠商也成了企業(yè)的“保姆”。

在ERP項目實施過程中的培訓，同樣也必須準確到位。ERP培訓包括兩個方面，一個是培訓的方法，另一個則是培訓的內(nèi)容。

一方面，ERP培訓的方法必須要準確，要不然就會導致培訓流于形式，費時費力，沒有成效。在ERP項目實施過程中開展培訓，可參考中國的傳統(tǒng)技藝教授方式——“傳、幫、帶”。首先要找到知識傳遞的核心人員，核心人員再繼續(xù)培訓終端應用者，點拓展片，片拓展面，這樣一個高效知識轉(zhuǎn)移的方式，不僅減少了對ERP廠商的依賴，還可以提升內(nèi)部員工的綜合能力。與此同時，在培訓的過程中，應確保培訓記錄、文檔、影音等資料的留檔，以便確保知識傳遞過程中信息一致性，也為新員工提供了快速學習的途徑。

另一方面，ERP培訓的內(nèi)容也要準確。針對不同的角色，要匹配不同的培訓內(nèi)容?；A知識培訓，可以采取大范圍通篇式的培訓，但各個崗位的業(yè)務流程等常識性培訓和產(chǎn)品功能操作性培訓就需要“對癥下藥”。同時，在培訓過后，也要進行相關(guān)的培訓考核，從而達到輔助培訓的效果。

3、數(shù)據(jù)整理要準：

ERP猶如一個信息處理器，如果輸入的信息是垃圾，那么輸出的信息一定也是垃圾，因此ERP能否發(fā)揮其應有的效用，關(guān)鍵在于前期資料整理是否準確。在ERP項目實施的過程中，資料準備一定要在企業(yè)員工接受思想宣導，并接受培訓之后，方可以進行，要不然整理出來的數(shù)據(jù)資料容易出現(xiàn)錯誤。同樣，也不能為了追求工期，而弱化資料整理的環(huán)節(jié)，要知道“經(jīng)濟基礎決定上層建筑”，欲速則不達的道理大家也都懂得，否則一味追求工期，資料整理不準，到ERP實施應用的過程反倒成了一個瓶頸。

1個狠

1個狠，是指實施制度執(zhí)行要“狠”。正所謂無規(guī)矩不成方圓，ERP項目實施必須建立一套嚴格的ERP管理制度。當然，這個制度“狠”的程度對于不同項目也是需要靈活調(diào)整的。小企業(yè)ERP項目實施，往往靠老板一己之力的強勢推動可以保障項目的進度，但對大企業(yè)的ERP項目實施來講，更多是像一場變革，而不單單是一個管理工具的應用。為此，這個過程肯定會波及一部分人的既得利益，也可能會危及企業(yè)元老的地位和權(quán)威，這些人通常會在ERP項目實施的過程中設置障礙，給項目的實施造成一定的阻力。

對于這些人，通常要先進行思想宣導進行感化，感化不成就要進行管理的制度化，制度化還不成，怎么辦？那就要“狠”，正如杰克韋爾奇所說：“如果理念不同，那就讓他回家”。當然，對于員工采取調(diào)離崗位甚至開除的手段一定要慎用。盡量要在感化的基礎上，進行嚴格的制度化。為此，如果要對某些人員進行處罰之前，首先要在ERP項目小組內(nèi)部達成一致意見，再經(jīng)由相關(guān)人員的領導同意，甚至要經(jīng)由老板的同意，方可依據(jù)制度執(zhí)行。畢竟，不能以制度的“狠”作為尚方寶劍，肆意的“大開殺戒”，這是大忌。只有在各方意見均一致時才可以開殺戒，也才能達到殺一儆百的效果。