國內(nèi)ERP的市場，經(jīng)過盲目的追捧，“上ERP找死，不上ERP等死”的時(shí)代，近10多年又被互聯(lián)網(wǎng)的火，逼到了冰冷的角落。

今年華為做ERP一石激起千成浪，就像冬天里的一把火燒起來了。這火能燒多久，還是要回歸產(chǎn)品價(jià)值本身，是不是可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。ERP的本質(zhì)是管理軟件而不是工具軟件。企業(yè)需要什么樣的管理，在不同發(fā)展階段管理是不一樣，所以不可能一套ERP天下通吃。可能華為的ERP對于一些發(fā)展中的中小企業(yè)只能是看看熱鬧，去碰就會引火燒身了。

ERP管理系統(tǒng)如何選型

企業(yè)上ERP是否成功，一定是選擇大于努力。因此，首先要看我們企業(yè)發(fā)展階段需要什么樣的管理，來決定選擇什么樣的管理軟件

創(chuàng)業(yè)型階段

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是一幫兄弟和忠實(shí)的事業(yè)伙伴一起打造，這時(shí)企業(yè)要上管理軟件目的都是為了解放某個(gè)人、某個(gè)部門的工作為主，管理軟件上線成功的標(biāo)志就是真正帶了某個(gè)工作效率的提升或某人的解放。

成長型階段

企業(yè)進(jìn)一步成長時(shí)，“英雄人物”的管理方式會嚴(yán)重依賴某些人、做事憑經(jīng)驗(yàn)、靠感覺，不利于經(jīng)驗(yàn)傳承，造成經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)高。大部分企業(yè)會開始著手規(guī)范明確各部門職能，強(qiáng)化部門權(quán)責(zé)管理。強(qiáng)化職能的管理，明確了部門職責(zé)，分散了經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，提升了部門效率，現(xiàn)在國內(nèi)很多ERP設(shè)計(jì)及管理的重點(diǎn)都在這個(gè)方面。當(dāng)你在職能化規(guī)范階段，很多國內(nèi)的軟件就比較適合了。但企業(yè)管理過份強(qiáng)化職能，會強(qiáng)化了部門的“本位主義”思想，會引導(dǎo)員工更關(guān)注部門利益，出問題忙于扯皮和救火；造成“小問題”不斷，同樣問題重復(fù)發(fā)生現(xiàn)象。

流程化階段

為了解決職能化帶來的負(fù)面影響，企業(yè)管理又開始拆除部門的“墻”，實(shí)行“扁平化管理”。以價(jià)值流程為導(dǎo)向的管理方式，開始著手“端對端”業(yè)務(wù)流程的管理方式的落地。不再是以部門為開始、部門為結(jié)束的職能化管理模式。企業(yè)的管理進(jìn)入了跨部門的管理模式，這時(shí)原來強(qiáng)化部門職能的ERP就不適用于這階段的管理需要，這時(shí)ERP就很難上成功。

企業(yè)管理4個(gè)階段

當(dāng)企業(yè)開始關(guān)注業(yè)務(wù)流程價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，ERP成功的標(biāo)志是：

1.整體性：ERP可以整合內(nèi)部資源，把各部門資源以流程的方式串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部分相互關(guān)聯(lián)、相互作用，任何的變化都可以及及時(shí)在系統(tǒng)中反映出來。

2.流程性：實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和業(yè)務(wù)流程的協(xié)同合作，強(qiáng)化部門間的協(xié)作、共享，體現(xiàn)為協(xié)同工作效率和業(yè)務(wù)流程的完整。

3.可優(yōu)化性：優(yōu)秀的企業(yè)管理一定不是一步到位的，需要先固化再優(yōu)化的過程，ERP不僅要實(shí)現(xiàn)跨部門的流程化，還需要提供優(yōu)化的復(fù)盤工具和流程再造的能力。

正航軟件從1990年創(chuàng)立至今已有33年，在全國設(shè)立11家分公司，300多家合作伙伴，其提供的ERP管理系統(tǒng)，能夠覆蓋企業(yè)不同管理階段，并可因應(yīng)管理需求不斷擴(kuò)展，滿足企業(yè)不同階段的管理需求。

正航ERP管理系統(tǒng)

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