一提到“食品”，大家都知道這是一個關系到“民生、民計”的產(chǎn)業(yè)，它不僅關系到百姓的切身利益，而且也與每個人的身心健康緊密相聯(lián)。如果我們平時用心留意就會發(fā)現(xiàn)，差不多所有的食品銷售商都會打著“薄利多銷”的旗幟來吸引顧客。這些食品零售商的最大殺手锏就是“用盡可能低的價格賣出盡可能多的商品”，并通過最大限度的降低成本達到擊敗對手的目的。因此，如何實現(xiàn)這一目標，通過什么方式、手段實現(xiàn)？則是眾多食品流通商最為關心的問題。

答案落在了如何降低成本、提高成本轉化利潤的周轉率上。目睹眾多食品零售巨頭的成功，無一不給我們同樣的啟示，加快流通過程的規(guī)模化、標準化、信息化，減少中間的產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，是解決上述問題的關鍵。我們知道國際零售業(yè)巨頭之首的沃爾瑪，同樣以低價招徠顧客，在它背后有著專業(yè)的全球衛(wèi)星配送信息中心，以此作為其堅強的后盾。相對國內本土的食品流通企業(yè)，他們的實力遠遠在沃爾瑪之下，我無意貶低國內的企業(yè)，但這是事實。食品產(chǎn)業(yè)是一個龐大的產(chǎn)業(yè)，在信息化程度如此發(fā)達的今天仍然存在著很多亟待解決的問題。

企業(yè)競爭力：“渠道”唱重頭戲

包括食品行業(yè)在內的眾多行業(yè)的資源，其要素主要有三個：品牌資源、渠道資源、人力資源。而食品行業(yè)隨著市場競爭激烈和品牌差異的縮小，導致了品牌資源的優(yōu)勢并不明顯。而一個企業(yè)，要塑造一個知名品牌不僅需要廣告經(jīng)費的大筆投入，時間上積累也不可或缺，因此短時間內單靠品牌很難獨立為企業(yè)支撐起市場、為產(chǎn)品打開銷路。而這種情況下，渠道和人力資源就成為了企業(yè)賴以生存的關鍵資源，渠道是產(chǎn)品的直接客戶，只有通過渠道，企業(yè)的產(chǎn)品才能鋪向市場讓消費者買到；而人力資源對于每個行業(yè)的企業(yè)幾乎都是同等重要的，特別是業(yè)務人員，他們是維護渠道、拓展客戶、拉動銷量、創(chuàng)造利潤的直接力量。

因此，無論是為了降低成本空間，還是體現(xiàn)企業(yè)關鍵優(yōu)勢資源，都由企業(yè)生產(chǎn)轉移到外部。而供應鏈的管理戰(zhàn)略具有反應敏捷、利益協(xié)調一致、適應性強的特點，它對于企業(yè)協(xié)調管理外部組織和業(yè)務的能力起到重要的作用。

食品流通業(yè)的信息化特質

1、生產(chǎn)成本VS流通成本

食品行業(yè)整個鏈條的渠道是一個呈喇叭放射狀的結構，上游原材料提供商和中間生產(chǎn)過程的渠道供應都比較簡單，但下游分銷商則繁雜，而且越是接近消費者的渠道層級、數(shù)量越是龐大。分銷渠道的復雜及難控性不僅增加了經(jīng)營風險，同時使管理的難度擴大，并導致企業(yè)資金、時間、機會和信息成本的高投入與低回報。因此，有效地控制食品企業(yè)銷售流通成本，勝于對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制，對于食品這個“大流通”的行業(yè)，只有抓住了產(chǎn)品的銷售渠道、流通環(huán)節(jié)，才抓住了企業(yè)的利潤命脈。

然而在國內食品業(yè)快速發(fā)展的同時，仍有許多企業(yè)無法擺脫高成本、低利潤的尷尬。有數(shù)據(jù)顯示，食品的流通成本占據(jù)食品交易價的至少三分之一，這還不包括對保鮮需求極高的、在途中腐蝕變質的情況。另外，食品企業(yè)對市場把握不準、計劃頻繁調整、渠道滲透不到位、產(chǎn)品補貨不及時、橫向協(xié)調不暢等都是食品流通業(yè)存在的諸多弊病。

因此，要解決以上問題必須采用現(xiàn)代化的管理手段，建立一套完整的供應鏈體系，及時了解各級分銷商的銷售與庫存情況，對食品在流通中進行實時跟蹤，這不僅有利于資金的周轉，而且有利于流通過程的成本控制。

2、信息化是食品安全的需求

俗話說“病從口入”，食品從生產(chǎn)到流通到消費者手中，存在著多重的危險，對食品安全帶來了巨大的挑戰(zhàn)。暫且拋開食品生產(chǎn)商不提，它們有國家工商局、衛(wèi)生監(jiān)督檢查局監(jiān)管，有QS質量安全認證、食品生產(chǎn)許可證等作為進入門檻，我們暫認為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都是合格的放心食品。也不提消費者將食品買回后放了多長時間才食用，這是消費者個人飲食習慣我們也無從干預。只說食品從生產(chǎn)出來到消費者手中這一中間的流通環(huán)節(jié)，其確對食品安全構成了非常大的隱患。

現(xiàn)在有的地方政府都認識到了問題的嚴重性，并以信息化推進食品流通監(jiān)管工程，通過信息系統(tǒng)記載食品流通過程各個環(huán)節(jié)的交易數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控食品流動方向。同時生成統(tǒng)計分析報表，為政府和企業(yè)決策提供依據(jù)；并定期發(fā)布食品安全信息，為消費者提供信息查詢服務，引導市民消費健康放心食品。

3、低信息化成本

食品行業(yè)本身是個薄利的行業(yè)，銷售商不做到一定規(guī)模難以形成規(guī)模經(jīng)濟，據(jù)統(tǒng)計，規(guī)模以下的經(jīng)銷商占經(jīng)銷商總量的80%以上，論數(shù)量，大部分銷售商的經(jīng)費是有限的，而開發(fā)個軟件動輒上百萬，少得也數(shù)十萬。單軟件成本就讓眾多經(jīng)銷商咂舌，且不論硬件設備不完善，需要購置基礎設備的情況。

另外，由于食品種類繁雜，管理啤酒的與管理副食品的軟件在功能上相去甚遠，所以食品流通行業(yè)還沒有一個通用的軟件。在食品流通行業(yè)的信息化道路上，還是印證了那句話：以最小的支出成本獲得最大的收益。低信息化成本，才是構建食品流通行業(yè)信息化的出路。

企業(yè)的信息化困境：進退難求舍

以國內一家大型啤酒制造企業(yè)為例，其在華南區(qū)域的經(jīng)銷商就有兩、三千個，主要分布在廣東、廣西、湖南等地，不同省之間甚至同一省的經(jīng)銷商之間的差距都是相當大的。大型的經(jīng)銷商年營業(yè)額可達幾個億，而小型的經(jīng)銷商則規(guī)模很小，他們數(shù)量多而且不好管理。從營業(yè)額上，大型經(jīng)銷商占華南區(qū)域總營業(yè)額的70%；從數(shù)量上，大型經(jīng)銷商占經(jīng)銷商總數(shù)的比例是個個位數(shù)。總體來講，在這些經(jīng)銷商中，大部分的商家還遠遠達不到信息化的程度，相當一部分的經(jīng)銷商，除了擁有國家指定的稅務系統(tǒng)外，他們在產(chǎn)品流通方面的管理手段還不能達到信息化的要求。

食品行業(yè)是個“小生產(chǎn)大流通”的行業(yè)，從成品到銷售終端之間的環(huán)節(jié)繁多，分銷網(wǎng)絡十分復雜，這就造成了不必要的成本浪費。食品從業(yè)人員對食品物流及供應鏈管理認識的不足，也造成了食品零售價格居高不下。因此，如何有效地控制物流成本、降低食品在運輸過程中的損耗率，成了食品物流行業(yè)的首要問題。對于為這家啤酒企業(yè)提供銷售的各級經(jīng)銷商來說，在管理方面或多或少都存在著一定程度的不足，主要表現(xiàn)為：無計劃地采購，造成庫存積壓；倉庫管理粗放，商品過期、損耗現(xiàn)象嚴重；手工訂單、帳款等單據(jù)難以管理和統(tǒng)計；難以精確控制商品發(fā)貨，晚點、出錯情況時有發(fā)生。因此，利用信息化工具進行有效的內外部管理，已經(jīng)成為中小經(jīng)銷型企業(yè)安身立業(yè)的頭等要事。

但大部分中小型經(jīng)銷商，或是因為意識的淡薄，或是因為IT門檻太高，并沒有對信息化的建設給予太多的關注。一位華南區(qū)的經(jīng)銷商，坦露了企業(yè)不愿上信息化項目的心聲：“我們做這一行好多年了，從進貨、庫存到銷售，幾個業(yè)務員、幾部電話、傳真機，就夠了。我覺得這樣挺順手的，業(yè)務量也比較穩(wěn)定，信息化再好，說得天花亂墜我們不需要，也是浪費?！毕襁@樣與這位華南經(jīng)銷商有同感的人不在少數(shù)，因為他們的思想意識淡薄，企業(yè)一直在同一個規(guī)模上運作。

上海一家著名的供應鏈平臺提供商的一位負責人，告訴記者：“還有很多不愿上信息系統(tǒng)的經(jīng)銷商都是出于成本考慮的，一套完整的信息系統(tǒng)，需要硬件基礎設備，主要是電腦、服務器的支出，還需要配套的軟件，包括管理軟件、數(shù)據(jù)庫等，另外還要對系統(tǒng)專門配一個維護人員，IT人員的流動性又大，綜合多方面的因素，經(jīng)銷商們不情愿邁出這一步，以減少不必要的開支和麻煩?！边@無疑增加了經(jīng)銷商踏入信息化大門的門檻。

另辟蹊徑：平臺租用

沒有行業(yè)通用軟件、開發(fā)費用昂貴的情況下，采取供應鏈平臺租用的方式是當前可行的辦法。首先，這種方式平臺的進入和退出成本較低，食品企業(yè)無需前期的服務器等網(wǎng)絡存儲設備的成本投入，使IT建設的前期投入成本為零，這種租用方式會按照日常的使用業(yè)務流量付費。其次，分銷商不需要承擔投資風險和管理風險，也不用派專門的IT人員維護軟、硬件設備，減免了不必要的開支。

有研究資料表明，自建系統(tǒng)平臺費用較高，硬件方面，機房面積的規(guī)劃、網(wǎng)絡安全及存儲設備、電力的供應、機房的維護等費用都投入較高；軟件方面，包括服務器數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)軟件和增值服務平臺建設等成本費用也是重要的支出，如果將系統(tǒng)平臺自建改為外包，那么以上軟、硬件的成本都可以節(jié)約不少投資。當系統(tǒng)搭建后，從供應商到各級批發(fā)商，供應鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協(xié)同完成所有業(yè)務流和信息流的交互。

另打一個比方，退一萬步，如果租用的這個平臺使用了一段時間沒有效果或者遭遇到了失敗，那么也不會給企業(yè)帶來致命的、嚴重的損失。S公司的負責人將提供這種服務的模式形象地比喻為“自來水”，他說：“因為是一種平臺租用的模式，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢?！?/p>

這種模式，我們更多的時候稱之為：ASP。在國內，飛利浦、卡夫、上海大眾、瀘州老窖等諸多跨國公司和國內企業(yè)已經(jīng)探索并成功的運用了這種模式。