在互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)雙浪潮的推動下,零售商與消費(fèi)者的連接方式發(fā)生了改變。麥肯錫公司曾經(jīng)發(fā)過這樣一組的消費(fèi)數(shù)據(jù)：72%的消費(fèi)者期望網(wǎng)購商品可以線下退換， 56%的消費(fèi)者希望可以線上下單線下取貨，55%的消費(fèi)者期望可以網(wǎng)上下載優(yōu)惠券在實(shí)體店使用，還有31%期望掃描二維碼下單。

在與電商的對抗中，實(shí)體店經(jīng)營成本高、人員依賴強(qiáng)、庫存流動慢、購買不便捷等弊端被持續(xù)放大。然而，電商就無懈可擊了嗎？燒錢砸流量、物流成本高、退換貨率高、消費(fèi)體驗(yàn)弱等短板同樣也局限了大多數(shù)電商的延續(xù)發(fā)展。

不管是從傳統(tǒng)實(shí)體與電商的經(jīng)營痛點(diǎn)來看，又或者是從上述消費(fèi)期望數(shù)據(jù)來看，想幫傳統(tǒng)零售走出困局，線下實(shí)體+線上平臺是新興消費(fèi)的必要渠道，零售業(yè)的發(fā)展勢必要納入要把線上線下的融合與協(xié)調(diào)納入考慮。

重新定位實(shí)體店

技術(shù)的革新永不止步，互聯(lián)網(wǎng)電商來勢洶涌，零售商的命運(yùn)處于風(fēng)雨飄搖中，那么，零售商要怎樣實(shí)現(xiàn)破釜沉舟的反擊？所謂“擒賊先擒王”，在腹背受敵的情況下，我們首先要思考，誰才是零售商的命運(yùn)終極決定者？是不斷變化的消費(fèi)者需求，抓住消費(fèi)者的心，也就抓住了先機(jī)。

隨著無線網(wǎng)絡(luò)率的提升，移動端設(shè)備的全民普及，如果實(shí)體店可以加強(qiáng)與線上渠道的合作，相互配合與支持，消費(fèi)者的個性化需求便可以得到更深層次的滿足，如零售商可以在實(shí)體店中，向消費(fèi)者的手機(jī)中推送購物券、積分，以及實(shí)時促銷的信息等移動服務(wù)，實(shí)現(xiàn)個性化營銷。

消除渠道壁壘

80后90后作為市場的新消費(fèi)主力軍，對于擁有多個移動端設(shè)備的他們來說，線上與線下沒有先后之分。調(diào)查表明，如果消費(fèi)者通過線上獲得零售商的實(shí)時庫存信息，被調(diào)查的消費(fèi)者中有43%的消費(fèi)者會直接選擇到就近的實(shí)體店去購買，如果不在營業(yè)時間，有59%的消費(fèi)者會選擇使用零售商在線或手機(jī)渠道去購買。而大多數(shù)零售企業(yè)的短板就是提供跨渠道的個性化服務(wù)與銷售。如果零售商能從消費(fèi)者預(yù)期與自身能力出發(fā)，推進(jìn)渠道服務(wù)，讓消費(fèi)者享受一體化的購物體驗(yàn)，進(jìn)一步提高退換貨的便利性，多樣化支付方式、豐富配送方案，相信會打開一個全新的格局。

為消費(fèi)者提供更貼心的的配送服務(wù)

消費(fèi)者更傾向于商家能直接將貨物運(yùn)送到家門，這也就為零售企業(yè)的產(chǎn)品配送服務(wù)提出了更高的要求。不管是包裹的安排、配送時間預(yù)約以及退換貨處理，消費(fèi)者只關(guān)心能否享受到方便、快捷又兼具經(jīng)濟(jì)性的運(yùn)送服務(wù)。所以零售商在滿足消費(fèi)者個性化需求和投入成本平衡的情況下，要盡可能地優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，為消費(fèi)者提供更加方便快捷的物流配送服務(wù)。

與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)個性化互動

不少商家采用App開展個性化的促銷活動，并受到了消費(fèi)者的廣泛歡迎。與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)個性化的互動，需要有大量的數(shù)據(jù)支撐，所以需要企業(yè)有較強(qiáng)大的收集數(shù)據(jù)的能力與分析數(shù)據(jù)的能力。目前大多數(shù)的零售企業(yè)都是通過POS交易、會員卡等傳統(tǒng)渠道來收集與消費(fèi)者相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，如果能開辟出更多的渠道，獲取數(shù)據(jù)信息將全面、更有針對性。

發(fā)展零售供應(yīng)鏈

國際商業(yè)管理大師彼得·德魯克說過，“現(xiàn)代商戰(zhàn)的核心不在于企業(yè)之間的競爭,而在于供應(yīng)鏈管理之間的能力比拼。”傳統(tǒng)零售模式下，大宗的商品都是通過批發(fā)渠道進(jìn)入門店，然后由門店零售，最終到達(dá)消費(fèi)者手中；進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，大宗商品可在線上完成挑選、包裝和發(fā)送。所以銷售模式不同，供應(yīng)鏈配置自然不同，像亞馬遜這種大型的網(wǎng)絡(luò)零售商，可以提供近5000萬件商品的選擇，交易過程快速敏捷，傳統(tǒng)的零售商只有提高自身的商品配置，降低貨運(yùn)成本才有與之抗衡的機(jī)會。

理想的零售供應(yīng)鏈應(yīng)該是商品直接從工廠送到消費(fèi)者手中的響應(yīng)型供應(yīng)鏈，而不是零售商在自己的倉庫備足所有商品。因此，哪些商品需要在門店里備貨，哪些商品適合在網(wǎng)上銷售，哪些商品應(yīng)該存在倉庫，哪些可以根據(jù)訂單直接從供應(yīng)商處供貨，零售商需要有清晰的規(guī)劃。響應(yīng)型的供應(yīng)鏈必然要有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)支撐，商品成本難免增加，而消費(fèi)者愿意支付的溢價有限，因而成本控制能力左右了零售商的服務(wù)競爭力。

零售業(yè)的變化推動產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，零售商在洞察消費(fèi)者的同時，自身的經(jīng)營模式和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)也在并行調(diào)整與完善，比如：訂單自動化處理，協(xié)調(diào)門店訂單配送，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈動態(tài)化柔性運(yùn)轉(zhuǎn)，與手機(jī)地圖結(jié)合，讓用戶在移動端對商品庫存與門店活動一目了然。這就需要一個強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)來承接客戶關(guān)系管理、渠道交付、商店概念開發(fā)、績效管理以及供應(yīng)鏈整合等，科學(xué)管理門店的庫存和訂單，形成良性連鎖，就可以摸著“信息化管理”的石頭大膽過河。