SOA(服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)）或BPM (商業(yè)流程管理）等專(zhuān)業(yè)名詞可說(shuō)是現(xiàn)階段企業(yè)e化的當(dāng)紅炸子雞，只要和流程沾上邊的技術(shù)，對(duì)外順理成章都成了BPM系統(tǒng)產(chǎn)品。于是，當(dāng)公司信息人員要尋找產(chǎn)業(yè)別相關(guān)解決方案，一經(jīng)搜尋，網(wǎng)頁(yè)即列出滿滿的廠商名單和產(chǎn)品介紹，如果一家一家比較，講的又都差不多，但錢(qián)要花在刀口上，總不能導(dǎo)入后用沒(méi)幾年技術(shù)就過(guò)時(shí)了，或再花力氣換系統(tǒng)，再怎么樣都不是理想的做法。

BPM：整合及管理End to end流程的創(chuàng)新技術(shù)

BPM系統(tǒng)（Business Process Management，商業(yè)流程管理) 一詞廣義來(lái)看，匯集了實(shí)際商務(wù)世界的流程作業(yè)、組織運(yùn)作和IT元素，如果從IT角度來(lái)看，BPM就是新一代的流程整合，用來(lái)整合管理端對(duì)端（End to end ）流程的創(chuàng)新技術(shù)。

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，從客戶詢(xún)價(jià)、下單、到最終結(jié)案，將整個(gè)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、供貨商、物流公司等所有環(huán)節(jié)連接起來(lái)。這一連串企業(yè)獨(dú)特并且優(yōu)化的「企業(yè)流程 Business Process」，所有環(huán)節(jié)都是透過(guò)BPM系統(tǒng)整合，透過(guò)不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源，揮別過(guò)去人工到各系統(tǒng)截取匯集和整理數(shù)據(jù)的作業(yè)程序。

導(dǎo)入BPM系統(tǒng)后，透過(guò)流程管理平臺(tái)收集公司日常業(yè)務(wù)流程，讓企業(yè)能完全通透及掌握本身營(yíng)運(yùn)流程，達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效最基本的要求。伴隨而來(lái)的是生產(chǎn)力的提升，降低錯(cuò)誤發(fā)生率與營(yíng)運(yùn)成本的減少，讓企業(yè)以最經(jīng)濟(jì)快速的方法，從內(nèi)控做起，不斷調(diào)整并縮短流程時(shí)間，快速反應(yīng)客戶及市場(chǎng)需求，有效監(jiān)控進(jìn)度，加強(qiáng)信息整合度，進(jìn)而打造企業(yè)決策彈性應(yīng)變的能力，塑造永續(xù)生存的競(jìng)爭(zhēng)差異。

對(duì)企業(yè)的CIO來(lái)說(shuō)，將信息應(yīng)用轉(zhuǎn)化成公司策略發(fā)展藍(lán)圖的一環(huán)，以最經(jīng)濟(jì)快速的方法，協(xié)助貫徹企業(yè)策略流程，并將執(zhí)行效率做到最好，將是最重要的任務(wù)。雖然企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)或人力資源管理系統(tǒng)（HRM)等，都牽涉到流程的自動(dòng)化與管理，但BPM與ERP或其他現(xiàn)有系統(tǒng)所秉持的基本理念仍有如下之差異：

1.流程牽涉范圍不同

ERP、CRM、HRM及文件管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是特定領(lǐng)域范圍「功能性(Functional)」，達(dá)到每個(gè)特定功能領(lǐng)域的流程自動(dòng)化；換句話說(shuō)，所注重的相關(guān)導(dǎo)入模塊如生產(chǎn)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等相關(guān)流程，CRM只注重顧客關(guān)系的分理，這些應(yīng)用軟件做到所謂的垂直功能自動(dòng)化。

然而，隨著新全球化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率必須達(dá)到端對(duì)端(End-to-end)的彈性流程，如整體的接單出貨流程，乃至于所有上下游價(jià)值鏈的流程，都需予以?xún)?yōu)化，才能塑造真正的競(jìng)爭(zhēng)差異。所謂端對(duì)端的流程，通常都牽涉到許多不同的功能組織，從業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物流、到客服，也就是水平橫向的跨組織功能串聯(lián)。正因如此，許多企業(yè)的組織架構(gòu)也逐漸從以「功能導(dǎo)向」的組織，改造成流程導(dǎo)向的組織。

2.設(shè)計(jì)基本理念不同

以ERP為例，所強(qiáng)調(diào)的是Best Practice，將某產(chǎn)業(yè)中一些公司現(xiàn)有的作業(yè)方式集結(jié)，導(dǎo)入到企業(yè)中，且提供有限的因素，讓企業(yè)調(diào)整成較為適用的作業(yè)方式。然而，每個(gè)公司因?yàn)槠渌巼?guó)家的企業(yè)法規(guī)、會(huì)計(jì)制度、乃至于企業(yè)文化或營(yíng)運(yùn)模式（business model)，基本上來(lái)說(shuō)要套用別人現(xiàn)成的作業(yè)方式是很困難的。因此，營(yíng)運(yùn)越久的公司，要導(dǎo)入ERP失敗的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高。此外，由于設(shè)計(jì)理念與過(guò)去技術(shù)的限制，ERP基本上來(lái)說(shuō)是一個(gè)封閉式的、套裝式(packaged)的架構(gòu)，一但導(dǎo)入之后，就不易修改，更不用提跨系統(tǒng)、跨企業(yè)的整合。

BPM系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是「 Test & Learn 」每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)到的作業(yè)流程與經(jīng)營(yíng)方式，BPM就是提供這樣的平臺(tái)，提供開(kāi)發(fā)工具，讓企業(yè)可以先透過(guò)塑模（Model)的方式，將本身現(xiàn)有的作業(yè)流程，以圖形化的方式清楚地呈現(xiàn)出來(lái)。許多企業(yè)透過(guò)塑模的過(guò)程，就可發(fā)現(xiàn)瓶頸及多余的步驟，而進(jìn)行了一次BPR (Business Process Re-engineering業(yè)務(wù)流程重組)。

接著將流程在企業(yè)中部署，利用BPM系統(tǒng)準(zhǔn)確的執(zhí)行所塑模出的作業(yè)流程方式，不會(huì)有傳統(tǒng)「使用者需求」與「實(shí)際系統(tǒng)」的鴻溝；此外，在流程執(zhí)行的同時(shí)，監(jiān)控與管理的機(jī)制同時(shí)啟動(dòng)，協(xié)助企業(yè)主管找出流程的瓶頸及效率的漏洞，進(jìn)一步反應(yīng)到流程的模型中，達(dá)到持續(xù)改善的目標(biāo)。

全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在獨(dú)特且優(yōu)化的企業(yè)流程

更重要的，成功導(dǎo)入BPM系統(tǒng)，意味著企業(yè)在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，具備了快速因應(yīng)變化的求生能力。對(duì)高階主管來(lái)說(shuō)，因應(yīng)全球化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有效改善營(yíng)運(yùn)流程，具備迅速反應(yīng)與決策能力，已然成為企業(yè)致勝關(guān)鍵。尤其是在全球供應(yīng)鏈中，但在利潤(rùn)不斷被壓縮的今日，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須基奠在獨(dú)特且優(yōu)化的「企業(yè)流程(Business Process) 」上，如何創(chuàng)新策略流程及有效率的貫徹流程執(zhí)行，將是企業(yè)的決勝關(guān)鍵。